Тем временем бурный рост компании Whole Foods начал все более негативно сказываться на положении местных специализированных магазинов деликатесов, составлявших тогда главный целевой рынок Chen Brothers. Руководство Chen Brothers, естественно, решило выработать новую стратегию, нацеленную на объединение под общим брендом мелких местных производителей продуктов питания, которые могли бы продаваться через магазины Whole Foods. На общих целях компании это изменение стратегии никак не сказалось, но оно предполагало серьезную реструктуризацию ее текущих стратегических подцелей. Вместо подцели «расширение своего присутствия» Chen Brothers сформировала специальную команду под названием Whole Foods, куда вошли специалисты по производству, маркетингу, рекламе, дистрибуции и финансам. Созданная команда полностью сфокусировалась на одной-единственой подцели – включить Whole Foods в число своих клиентов и торговать через эту сеть отличительным новым продуктом Chen Brothers. А когда эта подцель будет достигнута, компания установит новые подцели в отношении других продуктов, полочного пространства и доли рынка.
Chen Brothers удалось не угодить в распространенную ловушку, куда обычно попадают уверовавшие, что стратегия – это красивое видение будущего или набор финансовых целей их мечты. Руководство компании умело спланировало свое продвижение вперед, сосредоточив внимание на одной-двух наиболее важных подцелях. Их достижение откроет новые возможности, и тогда Chen Brothers сможет установить новые, более масштабные подцели.
Хорошая стратегия работает за счет четкой концентрации энергии и ресурсов на одной либо очень ограниченном наборе ключевых подцелей, достижение которых приведет к кумулятивному эффекту благоприятных результатов. Для плохой стратегии, соответственно, характерна ситуация, когда компания предлагает неразборчивую мешанину совершенно беспорядочных стратегических подцелей.
Длинный список «Что надо сделать», часто называемый «стратегией», конечно, ею не является. Это просто перечень необходимых дел. Такие списки обычно составляются на совещаниях по планированию, на которых широкий круг заинтересованных сторон вносит самые разные предложения относительно перспектив развития организации. Вместо того чтобы сосредоточить внимание на нескольких важных пунктах, группа собирает все предложения, внесенные за день, и объединяет их в «стратегический план». А потом как символ абсолютного хаоса к этому названию добавляют слово «долгосрочный» – и тогда всем становится понятно, что ни один из пунктов данного плана выполнять немедленно не обязательно.