Надо признать, Дэвид Брюэр заслуживает всяческих похвал за выработку четко сфокусированной стратегии, в центре которой находились тридцать четыре приоритетные школы, на протяжении долгого времени имевшие наихудшие показатели API. Сконцентрировав внимание на трех десятках самых неэффективных школ из почти тысячи школ округа, он имел все шансы разорвать порочный круг. В частности, мог положить конец многослойной системе регулирования, жесткому контролю со стороны профсоюзов и непомерному раздуванию органов центральной администрации. Возможно, решение, что эта задача сама по себе достойна стать краеугольным камнем стратегии округа, было вполне логичным. Четко нацелившись на столь важную проблему, действительно можно было рассчитывать достичь реальных успехов.
Однако в данном случае само определение эффективности носило характер стратегического приема, причем в весьма негативном смысле. Дело в том, что использование тестов API позволяет игнорировать ужасающий процент отсева учеников в данном школьном округе, особенно среди афроамериканцев и испаноговорящих, в совокупности составляющих подавляющее большинство школьников Лос-Анджелеса (13 и 70 % соответственно). Из чернокожих учащихся, поступивших в средние школы округа, отсеивается 33 %; из учеников-латиноамериканцев – 28 %. Нам открылась страшная правда: главный способ повышения показателя API состоял в том, что самых слабых учеников просто принуждали уходить из школы до тестирования (тесты API проходят только фактические учащиеся).
Если лидер считает ключевой проблемой низкую эффективность, он изначально закладывает фундамент для плохой стратегии. Низкая эффективность – это результат. А главными проблемами являются причины низкой эффективности. Когда лидер не предлагает никакой концепции, позволяющей объяснить причины неэффективности в прошлом, на хорошую стратегию он может не рассчитывать.
Например, одна из семи основных стратегий Дэвида Брюэра формулировалась так: «Создать команды из представителей школ и районной администрации с общими убеждениями, ценностями и высокими ожиданиями в отношении всех взрослых и учеников, которые будут поддерживать цикл непрерывного совершенствования и обеспечивать тем самым высокое качество обучения в своих школах». Достичь этого предполагалось за счет развития «способностей администрации и других руководителей школ… Чтобы определить, отточить и начать применять набор важнейших навыков в повседневной работе, трансформационным лидерам нужна четко сфокусированная программа».
Данная стратегия, она же цель, не годится сразу по нескольким причинам. Во-первых, в ней даже не делается попытки диагностировать причины слабости руководства и его заниженных ожиданий. А между тем серьезный анализ ситуации показал бы, что приоритетные школы находятся в группе отстающих уже в течение нескольких десятилетий. Система, в которой на каждого ученика тратится 25 тысяч долларов в год