Несмотря на это, бывший председательствующий член совета директоров Caterpillar Юджин Файф сообщил нам: «Мы не обязаны быть лучшими приятелями для руководства». «Правильные» члены совета вежливо вызывают на ковер менеджеров компании (будь то давно работающие в организации люди или приглашенные новички), задают им вопросы, заставляют этих менеджеров формулировать стратегию и обосновывать свои действия. Как мы отмечаем в главе 10, великолепным примером такого подхода был случай, когда Caterpillar приобрела Bucyrus – перспективную, но дорогую горнодобывающую фирму. Джин Файф сказал нам, что было проведено «три или четыре заседания, прежде чем мы дали зеленый свет и одобрили сделку». Этот осторожный, структурированный, цивилизованный подход к отношениям «совет – руководитель» принес множество позитивных результатов; одно из важных его преимуществ – это то, что он позволяет членам совета оценивать сильные и слабые стороны будущих генеральных директоров и в итоге принимать мудрые управленческие решения.
Поэтому нет ничего случайного в том, что в 1999 г. Дональда Файтса на посту председателя совета директоров/генерального директора сменил Глен Бартон. Совет почувствовал, что сочетавшиеся в нем таланты и личные качества особенно удачно подходили в тот момент, хотя Caterpillar могла похвастаться весьма длинной скамейкой запасных, имевших достаточно опыта, чтобы занять должность генерального директора. Одной из важнейших проблем компании были трудности, связанные с ассортиментом продукции и ее качеством, и Бартон был как раз тем человеком, кто мог с ними справиться. Совет также рассчитывал, что Бартон ускорит оздоровление отношений между руководством и рабочим коллективом, которые серьезно пострадали в 1990-е гг.
ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРАЕсли у вашей компании нет серьезных проблем, ей не нужна встряска и у нее нет дефицита управленческих кадров, то вам следует выбирать будущего генерального директора из числа собственных сотрудников фирмы. Правильное планирование преемственности советом позволяет оценить кандидатов в работе и повышает способность совета подбирать подходящего в конкретный момент человека. Кроме того, если в вашей компании создана продуктивная культура, то подобный подход будет развивать эту культуру. Планирование процесса смены генеральных директоров должно стать одним из высших приоритетов независимого совета директоров. Удачно осуществленное, оно избавляет от сюрпризов и снижает для совета риск назначения неподходящего человека.