На практике управленческие решения редко бывают чисто программируемыми или непрограммируемыми. Эти категории, как правило, представляют собой экстремальные точки континуума, а большинство решений находятся где-то между ними. Например, программируемые решения очень редко структурированы настолько, чтобы полностью исключить инициативу принимающего их индивидуума, а в процессе самого сложного решения иногда помогает методология программирования. Однако далее в этой главе, обсуждая принципы рационального решения проблем, мы описываем процедуру принятия обоснованного и в высшей мере непрограммируемого организационного решения.
Более того, в ходе этого обсуждения следует помнить, что данный процесс настолько тесно связан с общим процессом менеджмента, что их нельзя рассматривать отдельно. Как уже говорилось, с принятием решений связаны все основные управленческие функции. По сути, эту главу следует считать подготовкой к более расширенному обсуждению процесса принятия решений в организации. Ее основная цель – представить базовую структуру для повышения эффективности процесса принятия решений, и важнейшим элементом этой структуры являются личные решения менеджеров и их подчиненных.
Компромиссы
Следует отметить, что менеджер практически никогда не может принять решения, полностью исключающего негативные последствия. Исследователь проблем менеджмента Р. Кац утверждает, что любое решение должно «уравновесить столько совершенно противоречивых ценностей, целей и критериев, что не будет оптимальным со всех точек зрения. Каждое решение, касающееся всего предприятия, будет иметь негативные последствия для той или иной его части». По этой причине организацию следует рассматривать с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия решений менеджеров для ее частей. Например, Hewlett-Packard и Delta Airlines полностью отказались от политики увольнений. Они решили, что даже в периоды экономического спада с точки зрения долгосрочной перспективы они выиграют, если смогут благодаря этому сохранить высокий моральный дух и лояльность персонала.
Эффективный менеджер признает, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, и порой весьма серьезные. Он принимает ее потому, что с учетом всех факторов она представляется наиболее желательной с точки зрения конечного эффекта. Мы еще не раз вернемся к этой концепции компромиссов. В менеджменте крайне редко встречаются настолько однозначные ситуации, чтобы решение было хорошим для всех частей организации.
Самыми эффективными менеджерами и наиболее преуспевающими в повседневной жизни становятся люди, которые не позволяют возможным побочным эффектам их решений парализовать процесс их принятия. Они понимают, что выбор тактики движения по течению, как правило, не лучше плохого решения. Но все же существуют ситуации, в которых