Ответственность
Опыт показывает, что если менеджмент хочет, чтобы организация чего-то добилась, ему надо возложить ответственность за выполнение задачи на конкретного человека или подразделение и делегировать ему соответствующие полномочия. Все больше организаций, озабоченных вопросами производительности, создают временные и постоянные специальные рабочие группы, ответственные за повышение производительности труда, в которые включают представителей разных уровней и отделов организации. Небольшие группы обычно работают быстрее и эффективнее, чем крупные объединения людей. Благодаря включению в такие группы представителей разных уровней и подразделений можно собрать больше информации и идей относительно решения проблем, укрепить взаимодействие подразделений и облегчить дальнейшее сотрудничество между ними при реализации этих идей. Полномочия лица или группы, ответственной за повышение производительности, должны включать право тратить деньги. Специальные фонды и средства на реализацию решений следует выделить такой группе еще на этапе планирования.
Мотивация и производительность
Качество трудовой жизни
Как уже говорилось, основной причиной низкой производительности зачастую становится негативное отношение работников к нововведениям. Судя по всему, существует определенная взаимосвязь между качеством, производительностью и качеством трудовой жизни. Т. Питерс и Р. Уотерман выявили, что общей чертой всех преуспевающих фирм США является «абсолютно четкая ориентация на людей». У. Учи, Р. Паскаль и Э. Этос пришли к такому же выводу. По словам Учи, такие успешные компании, как IBM, Eastman Kodak, Procter & Gamble, Hewlett-Packard, практикуют подход к менеджменту, основанный на теории «Z». Она включает следующие принципы: 1) отказ от увольнений; 2) участие работников в принятии решений, касающихся их работы; 3) программы карьерного развития, предусматривающие ротацию людей по различным функциональным областям, а не продвижение в одной области специализации; 4) забота о благосостоянии всех сотрудников.
Оплата труда и продвижение по службе
Дополнительные льготы и качество рабочей жизни очень важны для формирования климата, способствующего росту производительности, однако доминирующими по-прежнему являются традиционные факторы мотивации: оплата труда и продвижение по службе. Чтобы добиться стабильного роста производительности, менеджменту надо четко увязать зарплату и карьерный рост с показателями производительности, а не с краткосрочной выработкой.
Это требует последовательного подхода на всех уровнях организации. Необходимо разработать объективные меры производительности и эффективные инструменты контроля. Надо создать систему вознаграждений, которая не наказывает людей за долговременные усилия, направленные на повышение производительности, при негативных краткосрочных результатах, особенно для менеджеров высшего уровня. Экономист Л. Тароу пишет: «Какой исполнительный директор будет смотреть в будущее, если это ведет к снижению его собственного дохода? Только святой, но таких очень немного».