Однако не забывайте, есть круг обязанностей, которые руководитель не может делегировать починенным:
• Поздравление, награждение, все, что связано с ритуалами коллектива.
• Формирование целей и принятие решений.
• Личные беседы, если сотрудник просит вас обсудить с ним его проблемы.
• Личные поручения вашего руководства.
• Решение кризисных ситуаций (например, встречу с арендодателем о расторжении договора аренды).
Какие бы продуманные распоряжения ни отдавал директор, в этом нет смысла, если он не осуществляет контроль за исполнением. Каковы пределы этого контроля?
Когда-то и я грешила излишней тактичностью, боялась обидеть сотрудников недоверием. Те, кому доводилось делать покупки в салонах «ЦентрОбуви», знают, что они построены по принципу магазина самообслуживания. На прилавок выставляются образцы обуви, на прикрепленном ценнике обозначено, где хранится запас. Покупатель сам ищет нужную пару. При очередной поставке обуви в магазин я прошу новичка отнести коробки в торговый зал и разложить товар по полкам. Говорю: «Берешь одну стопку с обувью, выносишь в зал, на третий прилавок, сапог ставишь с правого края, запас располагаешь рядом внизу, на ценнике пишешь место хранения. Поняла?» Ответ: «Да, конечно».
Спустя некоторое время решила проконтролировать выполнение задания. Сапог стоял не на третьем прилавке (продавец просто не знала, где он находится) на ценнике ничего не было написано (не знала, что и как писать), запас не помнит, куда поставила (растерялась и запуталась).
Полный провал. И вина – только моя. Я сделала сразу несколько управленческих ошибок.
Во-первых, нельзя было использовать делегирующий стиль управления. С новичком годится только наставнический: «я покажу, а ты посмотри», «давай сделаем вместе», «сделай сама, расскажи, что сделала».
Во-вторых, задача поставлена неверно, неконкретно, недостижимо.
В-третьих, отсутствовал промежуточный контроль с моей стороны.
Контроль – это процесс обеспечения достижения своих целей.
Контроль бывает:
• предварительный;
• промежуточный;
• итоговый;
• аудит.
В ситуации с новичком требовался предварительный контроль («повтори задание», «расскажи, как будешь делать»); промежуточный («на какой стеллаж поставила, что написала на ценнике») и итоговый (личная проверка и оценка сделанного).
Этапы контроля:
• Установление показателей результата выполнения задания.
• Измерение достигнутых результатов.
• Сопоставление результатов с установкой.
• Обсуждение, корректировка.
• Оценка.
В работе с опытными сотрудниками есть свои нюансы. Мне не раз приходилось сталкиваться с их самодеятельностью и неумением расставлять приоритеты. Однако просить «старичка» повторить задание – значит обидеть его. В этом случае уместны другие вопросы, например: «Понимаешь ли ты, что отвечаешь за конечный результат?» При промежуточном контроле, если в нем есть необходимость, можно спросить: «Можно ли это делать быстрее?» или «Нужна ли помощь?».