Любую управленческую задачу можно решать:
• самостоятельно или коллективно (важно мнение других людей);
• двигаясь от общей картины к деталям или от мелочей ко всей мозаике;
• логически или интуитивно;
• выбирая решение справедливое или устраивающее всех;
• стандартно (решали раньше что-то похожее) или творчески.
Оптимальный вариант решения сложной задачи: найти кого-нибудь, кто уже решил аналогичную проблему. Самостоятельно или коллективно решать задачу, зависит от личности директора и сложности задачи.
Например, из офиса в магазин пришло распоряжение сократить одного продавца. Если директор – автократ, он примет решение самостоятельно: сократить самого «слабого» продавца или пришедшего в коллектив последним. Демократ действует коллективно, будет советоваться со своими администраторами или старшими продавцами. Если либерал, тоже будет решать коллективно, только советоваться будет вообще со всеми и в первую очередь с руководителем, чтобы не брать на себя ответственность за принятое решения.
При самостоятельном принятии решения полезно задать себе вопрос: «Что бы вы посоветовали лучшему другу в этой ситуации?» или «А как бы поступил ваш руководитель?».
Есть следующие виды принятия коллективных решений, которые мы использовали в таких сложных ситуациях, как, например, «закрывать магазин или оставить работать».
Основными считаются мозговой штурм или синектика.
Мозговой штурм
Особенность мозгового штурма – исключение оценки идей. Обычно к нему прибегают в тех случаях, когда на «раскачку», изучение всех обстоятельств и подбор решений времени нет. Основные принципы:
• разнообразие участников;
• запрет на критику идей (это потеря времени);
• выдвижение («набрасывание») как можно большего количества идей;
• фиксирование на этапе предложения всех идей без исключения;
• принятие решения.
Синектика
Синектика – это разновидность мозгового штурма, в которой версии выдвигает постоянная группа. Критика выдвигаемых идей в этом случае допускается. Основные принципы синектики:
• обсуждение начинают не с проблемы, а с анализа отдельных признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию;
• нельзя останавливаться на одной, даже самой привлекательной идее решения;
• столкнувшись с затруднением, следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;
• выдвижение идей зависит от мастерства, такта, находчивости руководителя обсуждения, его умения стимулировать творческое мышление участников.
Мне вспоминается мозговой штурм, на котором принималось очень непростое решение: закрывать или нет магазин. После многих предложений, выдвинутых в ходе мозгового штурма, глава компании спросил коммерческого директора: «А вы уверены, что арендная плата не поднимется?» Конечно, никто этого гарантировать не мог. И все наши предложения по оптимизации работы магазина – дополнительные тренинги для персонала, улучшение качества обслуживания, изменение структуры ассортимента – потеряли смысл. На два ключевых в данном случае фактора – доходы наших постоянных покупателей и расходы по аренде – мы повлиять не могли. После долгих дебатов глава компании сделал выбор сам. Вот так бывает в реальной жизни.