Конверсия
Конверсия показывает, какое количество посетителей стало нашими покупателями.
Показатель конверсии – это количество продаж, разделенное на количество вошедших в магазин посетителей (данные берем со счетчика учета посетителей либо считаем вручную) и выраженное в процентах.
Нужно стремиться к 100 % конверсии. В «ЦентрОбуви» в среднем по сети она составляла 30 %, в «Арбат Престиже» – 50–60 %, а в ювелирном магазине – не выше 15 %. Я полагаю, в продовольственных магазинах она не ниже 80 % – как правило, туда приходят со списком нужных покупок.
Планируют конверсию, проанализировав предыдущий период и обязательно заложив прирост. Например, рассчитываем план на май 2016 г.
С апреля 2014 г. по апрель 2015 г. данные по конверсии были следующие: 5, 8, 6, 5, 7, 3, 10, 5, 5, 6, 7, 4 %, что в сумме составляет 71 %.
Среднегодовая конверсия: 71: 12 = 6 %.
Средний показатель конверсии по сети магазинов 8 % + средний по магазину 6 % = 14 %: 2 × 1,05 (считая планируемый прирост 5 %) = 7,35 %. Это плановая конверсия магазина на май 2015 г. Если магазин работает не полный год, в расчет берутся фактически отработанные месяцы. Для вновь открытых магазинов в первые три месяца конверсия не рассчитывается.
Наиболее частые причины низкой конверсии:
• недостаточное количество товара;
• плохой мерчандайзинг;
• неэффективная работа продавцов.
На все эти факторы директор магазина может влиять, добиваясь положительных результатов. Как это делается, будет рассказано ниже.
Рентабельность магазина
Рентабельность магазина – показатель его доходности, прибыльности, Рентабельность комплексно выражает степень экономической эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов.
Рассчитывается рентабельность, как операционная прибыль (прибыль до налогообложения), разделенная на объем продаж.
Для того чтобы магазин приносил доход, директор обязан контролировать расходы и потери. Рентабельность можно повысить за счет увеличения продаж и снижения расходов.
Расходы бывают постоянные и переменные. Директор магазина может и должен влиять на снижение таких переменных расходов, как:
• расходы по оплате электроэнергии;
• оплата услуг связи, телефон;
• оплата электронной связи, Интернет;
• расходы на канцелярские товары, бытовую химию;
• дополнительные затраты на обслуживание оборудования;
• обслуживание компьютерной техники;
• оплата юридических и консультационных услуг;
• расходы на рекламу;
• дополнительный дизайн помещений;
• дополнительные расходы по уборке помещений, прилегающей территории.
По моему опыту, директор магазина начинает тщательно контролировать расходы после распоряжения руководства «о лимите использования денежных средств». Рассчитать лимит несложно. Расходы зависят от площади магазина, количества персонала и продаж. Расписать нужно все позволенные магазину траты с ограничением по сумме. Например, на канцелярские товары в месяц не более 1000 руб., на бытовую химию 1000 руб. и т. д. Директор должен строго соблюдать бюджет магазина. За средства, полученные под отчет, управляющие отчитывались ежемесячно, заполняя авансовый отчет.