Предупреждение: не пытайтесь перенимать наш опыт слепо, без обдумывания. Так, несложно заметить, что расходы McKinsey на привлечение сотрудников весьма велики. Однако подбор и прием на работу консультантов настолько важен для нас, а потеря хорошо подготовленного консультанта настолько дорого обходится, что мы обязаны подходить к этому делу максимально осмотрительно.
Прежде всего нам кажется, что принимать на работу нужно очень способных людей, среди которых могут быть представители различных меньшинств и женщины. Им всем предоставлены равные возможности роста, и компания при этом должна строго придерживаться принципов меритократии, т. е. оценивать людей по их реальным достижениям.
Когда мы подбираем сотрудников, наши консультанты сами проводят собеседование. На первом этапе подключаются консультанты, работающие в компании от года до трех лет. Затем их сменяют сотрудники с бóльшим стажем и на завершающем этапе – партнеры компании. На промежуточных этапах отсеиваются кандидаты, не соответствующие требованиям. В среднем с кандидатом беседуют десять консультантов McKinsey, и, естественно, результат в большой степени зависит от их личного восприятия человека.
Мы точно знаем, чего ждем от будущих сотрудников. Мы отбираем только талантливых – учитываем их образование, эрудицию, профессиональный опыт, лидерские качества. Мы также стараемся оценить их аналитические способности, воображение, отношение к людям, инициативность и энергичность. Кроме того, на примерах из реальной практики мы проверяем их умение применять универсальные методы решения проблем.
Сотрудники, проводящие собеседование, знают особенности нашей корпоративной культуры. Ведь для компании и самих кандидатов очень важно, чтобы их ценности соответствовали ценностям McKinsey. Мы прилагаем немало сил, чтобы найти подходящего человека, но это не всегда удается. Одни кандидаты не хотят заниматься консалтингом, для других наша планка слишком высока.
Кроме того, подобно юридическим фирмам и университетам, мы придерживаемся принципа «расти или уходи»: если консультант за шесть-семь лет не становится партнером, его просят уйти из компании. По-моему, это справедливо: одаренные люди должны найти область, в которой они смогут проявить свой талант, – и они ее находят. Я уверен также, что нечестно держать в компании сотрудников, которым не хватает способностей для роста. Я уверен, что подобную практику можно применять и в бизнесе, если только решения принимаются быстро и справедливо.
Мы одними из первых стали приглашать людей, только что окончивших бизнес-школы, и обучать их. Кроме того, мы даем возможность студентам бизнес-школ поработать у нас летом после первого года их обучения. Это позволяет нам проверить их способности, а самим студентам – понять, нравится им работа у нас и справляются ли они с ней.