«По подсчетам компании Motorola, каждый доллар, потраченный на подготовку сотрудников, приносит 30 долл. в виде увеличения производительности за следующие три года. С 1987 г. компания снизила издержки на 3,3 млрд долл., не прибегая к обычному средству – увольнению сотрудников, а обучая их тому, как совершенствовать производственные процессы и сокращать потери. Продажи на одного сотрудника удвоились за последние пять лет, а доходы выросли на 47 %»{90}.
Компания лидерского типа может создать временные группы, которые разрабатывали бы программы обучения и подготовки, привлекая внешних специалистов, или доверить эту задачу постоянной группе лидеров. «Для американского бизнеса все сводится к единственному уроку: чтобы преуспеть, нужно постоянно учиться»{91}.
Оплата труда сотрудников. Невозможно стать компанией лидерского типа, не создав новую схему вознаграждения сотрудников. Труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и – в значительной степени – всей команды. В этом и заключаются большие перемены.
Разработка плана. Группа, разрабатывающая новую схему оплаты труда, должна быть действующей оперативной командой из семи или восьми человек – представителей различных отделов компании. Два представителя – специалист по финансам и менеджер по персоналу – возможно, станут руководителями группы. Желательно, чтобы руководителей выбирали генеральный директор и старшие координаторы, а руководители, в свою очередь, выбирали других членов группы. Стаж работы в компании, по крайней мере, одного из лидеров группы не должен превышать пять лет. Однако все сказанное может служить лишь ориентиром для создания группы – главными критериями остаются прозрачность и здравый смысл.
Группа будет разрабатывать критерии установления ежемесячной и понедельной оплаты труда сотрудников, а также разрабатывать программу их участия в прибыли. Команда должна сама определять свою задачу. В дальнейшем она перейдет к программе превращения каждого сотрудника в акционера и рассмотрит возможность использования опционов на акции.
Так как McKinsey больше не консультирует компании по вопросам оплаты труда руководителей, я рекомендую компаниям рассмотреть вариант привлечения консалтинговых фирм, специализирующихся на этих проблемах. Такие компании, как правило, имеют свои методики, которые могут быть адаптированы к условиям организации лидерского типа, однако необходимо проверять независимость и объективность их оценок. Компания может ограничиться предложенными консультантами общими принципами без конкретных расчетов.