Вот яркий пример обучения лидерским принципам непосредственно в процессе работы. То, что Сэм Уолтон признает свою «большую ошибку», выдает в нем лидера. Его лидерские качества проявились и в том, как он ее исправил, запустив схему участия сотрудников в прибыли.
После того как в компании окрепнет культура лидерства, нужно разработать план участия в прибыли и программу превращения каждого сотрудника в акционера. Сами по себе эти схемы не принесут результатов. Лидеры на каждом уровне организации должны формировать партнерские отношения между своими командами и компанией. Вот что считает по этому поводу Сэм Уолтон:
«Все это кажется очень простым. И действительно, в самих схемах нет ничего сложного. Но настоящее партнерство не наладится до тех пор, пока руководители не оценят роль сотрудников в рабочем процессе и не будут соответствующим образом относиться к ним. Реальное партнерство не возникает из пустых слов и обещаний, даже если ваши сотрудники участвуют в прибыли компании. Многие компании предлагают разного рода схемы, но между ними и сотрудниками нет и намека на партнерские отношения, поскольку руководители на самом деле не видят вклад своих сотрудников в общее дело и не стараются стать для них лидерами…»{94}
Я присоединяюсь к сказанному. Я работал со многими компаниями и знаю, как редко руководство по-настоящему ценит своих сотрудников, хотя во всех годовых отчетах пишется о ценности каждого работника. Иногда руководители более чем пренебрежительно относятся к своим подчиненным, называя их сухим словом «штат». Если генеральный директор и другие руководители намерены стать настоящими лидерами, они должны воспринимать сотрудников как равных себе. Мы часто слышим, что сотрудники не слишком преданы компании. О какой преданности может идти речь в условиях жесткого командного управления? Ее можно завоевать только с развитием лидерства.
Вознаграждение генерального директора в компании лидерского типа. Это тема отдельной дискуссии, поскольку от величины вознаграждения гендиректора зависит уровень оплаты труда остальных сотрудников. Чрезмерно высокий уровень вознаграждения генерального директора – одна из самых обсуждаемых в последнее время проблем в мире менеджмента.
«Это можно назвать годом протеста против зарплат», – писала в 1992 г. Wall Street Journal. Вице-президент General Mills Inc. Алан Ричи, ответственный за вопросы заработной платы в компании, высказался следующим образом: «Кандидаты в президенты и акционеры негодуют по поводу слишком высокой оплаты труда топ-менеджеров. В Конгрессе думают над тем, как ее ограничить или, по крайней мере, сделать так, чтобы компаниям эти выплаты дорого обходились. Вся эта шумиха держит директоров корпораций в состоянии „полной боевой готовности“»