Для того чтобы повысить стоимость активов в интересах 1,7 млн своих членов, TIAA-CREF разработал программу, направленную на усиление контроля над деятельностью компаний, акции которых входят в его инвестиционный портфель. Джон Биггз, председатель правления и генеральный директор TIAA-CREF, говорит: «Наша новая программа включает систематические проверки корпоративного управления в компаниях, в которые мы вкладываем средства»{112}.
В итоге эффект «снежного кома» возникает дважды: во-первых, корпорации добровольно проводят изменения в управлении, во-вторых, пенсионные фонды вынуждают остальные корпорации делать то же самое. Но я советую пенсионным фондам не оказывать слишком жесткое давление, поскольку руководители в этом случае будут концентрировать свое внимание исключительно на краткосрочной стратегии и принимать решения, ориентированные на увеличение текущей цены акций. Члены советов директоров должны строго следить за тем, чтобы руководители компании не жили лишь сегодняшним днем, а руководство пенсионных фондов должно их поддерживать, чтобы вложенные средства приносили устойчивую прибыль.
Коренные изменения в управлении компаниями жесткого командного типа постепенно дают советам директоров возможность в большей степени контролировать решения генеральных директоров. Отношение генерального директора и совета директоров определенно должно быть изменено, и это касается не юридических установок, а организации работы. Компании нужен такой совет директоров, который сможет выполнять функции и наставника, и контролирующего органа. В совет директоров должны входить люди надежные, независимые, компетентные; люди, которые заслуживают доверия, обладают здравым смыслом и мужеством и действительно заинтересованы в том, что делает компания.
В начале 1994 г. Джон Смейл, бывший генеральный директор Procter & Gamble, а впоследствии председатель совета директоров General Motors, в состав которого он входил в качестве независимого члена, взялся за разработку новых принципов функционирования совета директоров GM. Он возглавил рабочую группу, состоявшую из членов совета и команды помощников.
Благодаря новым принципам, а также манере проведения Джоном Смейлом заседаний совета последние стали сопровождаться конструктивными и открытыми обсуждениями. Члены совета стали лучше понимать суть бизнеса компании. Гарри Пирс, главный юрисконсульт компании в то время, а ныне – вице-президент, так вспоминал заседания, на которых он присутствовал с 1987 г.: «Они отличались от прежних, как день и ночь… Каждый мог высказаться откровенно, и не было чувства, что кто-то не хочет тебя слушать, поскольку с тобой не согласен… Все получали полную, подробную и важную информацию, а вопросы хоть и были жесткими, зато позволяли лучше решать проблемы бизнеса»