Гай возглавил консалтинговое направление в MW. Хотя по возрасту он годился мне в отцы, нам удалось найти общий язык и сработаться. Офис MW был обособлен от остальной фирмы, Оливер же остался в нью-йоркском офисе на старом месте. Именно там оформлялось большинство слияний, так как почти все консультанты Scovell работали на востоке США.
Однако прошло не так много времени, как Оливер начал командовать и попытался контролировать многочисленных чикагских партнеров и консультантов MW. Первым возмутился Том Карни. Я тоже был не согласен с Оливером, и Гай меня поддержал – ему нравилось работать в свободной, доброжелательной атмосфере, созданной Маком. Мы с Гаем сделали этот стиль работы частью культуры всей нашей консалтинговой группы, и это было несложно, поскольку такая атмосфера пришлась по душе всем. И нашим сотрудникам она нравится до сих пор.
Оглядываясь назад, я понимаю, что наша компания была примером столкновения двух типов культур – административно-командной и лидерской. Несмотря на культурные различия и благодаря удачному расположению офисов, MW добилась успеха в привлечении и обслуживании клиентов. Раскол в компании был неизбежен, но случилась трагедия – в ноябре 1937 г. внезапно от воспаления легких умер Мак.
Том Карни предложил прекратить наше сотрудничество и вернуться в свои прежние фирмы и офисы. Я сказал, что хотел бы сохранить нашу консалтинговую фирму, и Гай со мной согласился. Оливер ничего не предложил.
Я пытался договориться с Томом Карни: я хорошо его знал, и мне он очень нравился. Но оказалось, что у нас с ним разные цели. Я настаивал на создании фирмы, соответствующей стандартам юридических компаний. Том, конечно же, был не против фирмы, действующей на основе этических принципов, но все остальные профессиональные стандарты (перечисленные в главе 1) его не интересовали. Мне хотелось, чтобы наша компания приобрела общенациональный масштаб и имела представительства во всех уголках страны. Том же считал, что офис в Чикаго обеспечивает достаточно обширную клиентскую базу. Я хотел нанимать на работу талантливых молодых людей и обучать их в процессе работы. Том предпочитал работать с опытными людьми, возможно, даже с бывшими вице-президентами компаний. В итоге мы зашли в тупик.
Для переговоров с Томом в Чикаго поехал Гай. Он не продвинулся ни на йоту. Положение стало безвыходным.
Тщательно обдумав ситуацию и обсудив все с женой, я решил предложить Гаю отделиться от чикагской группы и продолжить сотрудничество с восточным представительством. К моему удивлению, Гай сразу согласился, даже несмотря на то, что ему бы пришлось вложить бóльшую часть нашего небольшого капитала и что некоторое время, как мы прекрасно понимали, нам придется работать себе в убыток.