Возможно, этот генеральный директор и был «королем» для группки генеральных директоров, которые вели себя подобным образом и которых иногда называли «их американскими величествами». Однако настоящий лидер не будет играть в подобные игры. Подобные примеры в принципе разорительны для компании, таким он оказался и для RJR Nabisco.
Кроме того, истинный лидер предпочтет, чтобы штаб-квартира компании не бросалась в глаза своей роскошью. Я помню, как появилась мода на перенесение штаб-квартир компаний из Нью-Йорка в пригороды и соседний Коннектикут для того, чтобы избежать высоких нью-йоркских налогов. Каждая корпорация хотела превзойти остальные, и головные офисы становились все более роскошными. Здание одной из компаний называлось «Тадж-Махал», территорию другой украшали скульптуры музейного уровня. Примечательно, что IBM, поддавшаяся тогда той же моде, теперь стремится быть скромнее. Она выставила на продажу комплекс зданий своего основного офиса в Армонке, Нью-Йорк, спроектированных знаменитыми архитекторами и построенных на холме, откуда открывается потрясающий вид[6].
Старший вице-президент IBM по управлению персоналом и административным вопросам в интервью New York Times сказал:
«Наш взгляд на штаб-квартиру – чем меньше, тем лучше… В этом вопросе священных коров быть не должно, и Армонк не исключение. У [председателя совета директоров] Лу Герстнера, меня и еще нескольких людей должно быть рабочее место, но кто сказал, что оно должно быть в Армонке… Огромное здание на холме – наше прошлое»{18}.
Это свидетельствует о выбранном курсе революционных преобразований в американском менеджменте. А также демонстрирует одно из отличий лидера от менеджера: успешные лидеры непритязательны во всем. Непринужденность и неформальная атмосфера тоже являются частью культуры лидерства. В некоторых процветающих высокотехнологичных компаниях сотрудники одеваются и ведут себя неформально и это является неотъемлемой частью корпоративной культуры. В этом направлении движется и General Electric.
Я серьезно предлагаю всем сотрудникам компании обращаться друг к другу по имени. Это может выглядеть по-деревенски, но помогает бороться с пережитками иерархии. Мне не сразу удалось привить эту традицию в McKinsey, но благодаря ей взаимодействие сотрудников и отношения в компании значительно улучшились. Теперь, когда я говорю по телефону с коллегой, с которым даже незнаком, мы обращаемся друг к другу по имени. Это укрепляет наше ощущение единства как компании.
Все это напоминает мне историю о двух Макгрегорах. Когда я приезжал в наш лондонский офис, мне предоставлялась машина с водителем для встреч с клиентами. Однажды я ехал в компанию Coal Board на встречу с их руководителем – приверженцем неформального стиля – сэром Иэном Макгрегором. Оказалось, что водителя тоже зовут Иэн Макгрегор. В конце нашей встречи я спросил сэра Иэна, не хочет ли он спуститься к машине и познакомиться со своим тезкой. Он с удовольствием согласился. Когда я представлял их друг другу, сэр Иэн добродушно пошутил, и водитель почувствовал себя совершенно непринужденно. На следующее утро Иэн-водитель сообщил мне, что рассказал жене о вчерашней встрече. И затем добавил: «Теперь она будет смотреть на меня другими глазами!»