. После длительного обдумывания этого «мысленного образа» McKinsey воплотила его в жизнь.
Умение чувствовать ситуации. Ситуации создаются людьми, и справляться с ними тоже должны люди. Любой руководитель компании, к которому обращаются за помощью в решении разногласий и споров, должен уметь тщательно анализировать факты, а также понимать чувства и настроения людей, вовлеченных в конфликт.
Возьмем, к примеру, случай в огромной корпорации, производящей продукты питания. В ней разрабатывалась стратегия приобретения других компаний пищевой промышленности для увеличения доли рынка и прибыли. Небольшая рабочая группа в течение нескольких лет занималась поиском подходящих для покупки фирм по всей стране. В итоге была выбрана сеть ресторанов быстрого питания. Специалисты тщательно изучили компанию-кандидата и представили президенту и директору по производственным вопросам свои рекомендации.
Сделка состоялась. Однако через несколько лет стало очевидно, что слабые результаты нового подразделения серьезно сказываются на общей прибыли корпорации. Тщательно изучив ситуацию, президент корпорации пришел к выводу, что сеть ресторанов быстрого питания – это принципиально другой тип бизнеса, отличающийся от производства продуктов питания. Ключевыми факторами успеха для ресторанной сети были продуманный выбор местоположения точек, отбор и подготовка персонала для изготовления продуктов и обслуживания клиентов в противоположность промышленному производству продуктов питания, где успех бизнеса зависит от объема производства, а также эффектной упаковки, дистрибуции, рекламы и продвижения на рынке. Было принято решение о продаже ресторанной сети (по иронии судьбы другому производителю продуктов питания), в результате вместо прибыли корпорация получила огромные убытки. Ее президент был уволен.
Неприятностей можно было избежать, если бы сотрудники провели более тщательное исследование, максимально задействовав интуицию и умение чувствовать ситуацию. В компании, о которой мы говорим, управление осуществлялось административно-командными методами и члены рабочей группы ожидали, что положительный результат будет означать для них продвижение по служебной лестнице. Президент же рассчитывал на то, что в результате поглощения сети фастфудов его окончательно утвердят на посту председателя совета директоров. Таким образом, объективность рабочей группы и президента была подорвана личными амбициями. Неверное решение президента стоило ему должности. Он не смог интуитивно почувствовать, что необходимо более внимательно отнестись к заключению рабочей группы, прежде чем одобрять сделку. Но в результате именно президент оказался главным виновником ошибки.