3. Воспитание последователей
В 1992 гг. в Нью-Йорке на приеме по случаю 80-летия сэра Иэна Макгрегора был произнесен тост. Коллеги и близкие друзья выразили признательность Иэну за его роль в становлении их карьеры в компании AMAX. AMAX – американская фирма, в которой Иэн работал до возвращения в Великобританию, где был назначен премьер-министром Маргарэт Тэтчер главой British Steel Corporation и министром угольной промышленности. Позднее за свои заслуги он был посвящен в рыцари.
На следующее утро за завтраком с Иэном я сказал ему, что, наверное, было очень приятно слышать слова благодарности от своих бывших коллег. Мой давний друг ответил: «В этом нет ничего особенного. Каждый руководитель обязан развивать потенциал своих сотрудников».
Все лидеры действительно несут ответственность перед компанией и ее работниками за развитие потенциала людей и воспитание нового поколения лидеров. Настоящие лидеры, такие как сэр Иэн, знают об этом и воспринимают ответственность как само собой разумеющееся.
Я заметил, что большинство успешных руководителей серьезно относятся к воспитанию своих преемников, а те, кто об этом не заботится, вполне справедливо подвергаются резкой критике. Компании Shell, General Electric, DuPont уделяют особое внимание вопросу преемственности. (В какой-то момент в DuPont было такое количество кандидатов на должность генерального директора, что неофициально их стали называть «кардиналами» или «красными шапочками».) Преимущества компании, основанной на лидерстве, существенно возрастут, если руководители всех уровней будут ответственны за воспитание преемников и будущих лидеров.
Гарднер говорит: «Если у лидера есть желание развивать людей, он найдет способ, как это сделать. Эксперты все чаще советуют: «привлекайте сотрудников к принятию решений», «делегируйте полномочия», «передавайте ответственность», «расширяйте их кругозор», «производите регулярную ротацию»{30}. Главное здесь – установка на реальное содействие успеху других людей. Это цель истинного лидера.
4. Сделать сотрудников партнерами
Лидер должен дать почувствовать подчиненному, что от него действительно зависит настоящее и будущее компании. Форма их участия может быть различной в зависимости от сферы деятельности, специфики или подразделения компании. Но в любом случае участие должно быть реальным.
Затем следует сформировать у сотрудников широкое понимание бизнеса, чтобы они знали не только свое непосредственное направление деятельности, но и работу компании в целом: цели, ключевые факторы успеха, корпоративную культуру, конкурентную политику и способы получения прибыли.