Основная идея документа заключалась в том, что компания – это единое целое, и мы, консультанты, должны рассматривать ее именно так, поскольку изменения, затрагивающие какую-либо часть компании, влияют на все подразделения. Нас предупредили, что в процессе разработки рекомендаций для клиентов следует быть осторожными и помнить о целостности компании. Структура лидерства также должна создаваться как единое целое.
Концепция исследования берет начало из «Управления бюджетом» (Budgetary Control), книги, написанной Джеймсом Маккинзи, когда он еще преподавал менеджмент в Чикагском университете, и изданной в 1922 г.{31} До появления этой новаторской книги бюджеты компаний разрабатывались по частям (обычно руководителями функциональных подразделений), которые затем сводились воедино сотрудниками финансовых отделов компаний. Мак же предложил разрабатывать генеральный план деятельности предприятия на год вперед и затем вносить в него конкретные цифры.
Мак отметил, что генеральный директор зачастую является единственным человеком, который в процессе принятия основных решений воспринимает компанию (т. е. все ее функциональные подразделения) как единое целое. В McKinsey мы назвали такой подход «подходом с точки зрения топ-менеджмента» – top-management approach. Так мы подчеркиваем, что принимаем во внимание все элементы (например, функциональные подразделения), влияющие на принятие решения или поиск выхода из проблемной ситуации.
Подход с точки зрения топ-менеджмента позволяет решить, какие организационные элементы необходимо интегрировать в единую систему. Интеграция, конечно же, наиболее эффективный способ оптимизировать изменения, которые происходят в процессе каждодневной работы во всех частях компании.
Интеграция также один из важнейших факторов, помогающих понять, какая система лидерства будет наиболее эффективна в конкретной компании. В организации, управляемой в рамках коллективного лидерства, все руководители, а не только генеральные директора должны принимать решения с позиций топ-менеджмента и рассматривать компанию как единое целое, т. е. с учетом интересов всех функциональных подразделений.
Определяя понятие «интеграция», Мак в своей книге приводит следующий пример. Руководители-производственники полагают, что производственный отдел должен решать, что производить, а отдел продаж находить рынки сбыта этих товаров. Руководители сбытовых служб, в свою очередь, считают, что производственники должны ориентироваться на отдел продаж и выпускать те товары, которые сбытовики смогут продать. Мак пишет об этом так: