«Немного подумав, мы поймем, что ни одна из этих точек зрения не является верной. Реализация целей компании как целостной системы входит в обязанности каждого из этих подразделений, и сказать, что эти цели достигнуты, можно только при условии получения максимальной прибыли… (Курсив мой. – М.Б.) Самое главное – должным образом скоординировать производство и продажи, причем не только с точки зрения объемов, но и с точки зрения прибыли. Производственное оборудование должно быть всегда готово к переналадке в зависимости от требований рынка. В то же время для производственного процесса важна определенная степень стандартизации. И отдел продаж, приложив необходимые усилия, может содействовать сбыту тех товаров, производство которых наиболее эффективно»{32}.
Мое определение интеграции следующее: «смешение различных элементов (например, функциональных подразделений) для формирования наиболее прибыльного целого». Я выбрал слово «смешение», а не «объединение» или «комбинирование», поскольку мне кажется, что именно это слово наиболее точно объясняет интеграционные процессы.
Под смешением подразумеваются изменения внутри и между организационными элементами после их объединения или комбинирования. Некоторые элементы могут вообще не меняться, другие – преобразовываться частично. Не исключено также, что во всех структурных единицах изменения будут незначительными. Когда вы занимаетесь интеграцией компании, вы смешиваете элементы управления, выбирая определенную стратегию, которая обеспечит компании устойчивую конкурентоспособность, долю рынка и (или) прибыльность. Таким образом, интеграция должна рассматриваться как процесс оперативного планирования долгосрочной прибыли.
Очевидно, что интеграция наиболее эффективна, если сотрудники принимают лучшие с точки зрения интересов компании решения. Принимая то или иное решение в компании с командной системой управления, люди, как правило, руководствуются личными интересами, они обязательно задумываются, как это повлияет на оплату труда, продвижение по службе и благосклонность начальника. В результате субъективные факторы мешают принятию разумных решений, способствующих дальнейшей интеграции.
Понятно, что при командной системе управления менеджеры функциональных подразделений обычно не желают что-либо менять в своей епархии ради благополучия фирмы. Их цель – улучшить свои шансы на повышение зарплаты, карьерный рост или благосклонность начальства, и поэтому в таких компаниях идет жесткая борьба за власть. Интеграция, таким образом, выявляет одну из слабых и при этом сильных сторон системы иерархии: власть всегда направляет и контролирует деятельность людей.