Обучаясь лидерству, команда на практике может убедиться в преимуществах лидерства по сравнению с иерархической моделью, выявить все трудности, связанные с внедрением лидерства. В результате у них будут все основания, чтобы решить, стоит ли перестраивать компанию.
Я могу привести пример двух команд подобного рода, которые успешно работали в двух крупных компаниях, хотя ни одна из них не стала компанией лидерского типа.
Royal Dutch/Shell. Первый проект, выполненный McKinsey для корпорации Royal Dutch/Shell Group в 1956 г., был связан с ее крупнейшим отделением в Венесуэле. Во главе корпорации в то время стояла команда из шести управляющих директоров и председателя совета директоров – ныне покойного Джона Лаудона; все семеро управляли компанией как равноправные партнеры. Но Джон считал себя первым среди равных – так же думали и остальные.
В команде Shell не существовало иерархии, все были вовлечены в процесс управления международной корпорацией. Ни у одного из директоров не было изначально закрепленных обязанностей, но у каждого была своя «сфера интересов», при этом они не несли полной ответственности за принимаемые решения. Каждый член команды держал коллег в курсе своих дел.
Джон Лаудон – настоящий лидер международного масштаба – добивался выполнения большей части поставленных задач, подавая личный пример, а остальные решал убеждением. Он пользовался огромным доверием и уважением, всегда был готов выслушать и понять других, его суждения высоко ценили, и все шестеро других руководителей получали настоящее удовольствие от сотрудничества с ним.
Команда McKinsey, занятая в проекте для Shell, была сформирована по тому же принципу. В то время я был управляющим директором McKinsey и руководил проектом для Shell. Хью Паркер, опытный консультант, исполнял роль лидера в мое отсутствие; а Ли Уолтон, выдающийся консультант, правда только с двухлетним стажем, был третьим постоянным членом нашей команды. Хью и Ли переехали в Каракас, и мы втроем руководили другими консультантами, сменявшими друг друга в зависимости от типа задачи, которую нужно было выполнить. Около трех недель я провел в Каракасе.
Наша команда была настоящей командой лидеров, в которой не действовали принципы иерархии. Причем неважно, сколько членов команды присутствовало на совещаниях в Каракасе, где принимались решения. Любой мог высказаться и возразить кому угодно. По особо важным вопросам мы часто спорили. Я хорошо помню, как Ли Уолтон сделал множество полезных предложений, которые другие отклонили, и только некоторые из них я принял на правах первого среди равных. Для нас в таком стиле работы не было ничего удивительного, и многие консультанты внесли серьезный вклад в разработку важных рекомендаций, которыми Shell впоследствии руководствовалась.