Вскоре после завершения проекта для Shell Хью Паркер стал руководителем нашего лондонского офиса, а много лет спустя Ли был избран на пост управляющего директора McKinsey.
Goldman Sachs. В компании Goldman Sachs было три поколения председателей совета директоров, совместно руководивших фирмой, а команды и командная работа уже в течение многих лет – неотъемлемое слагаемое их успеха. С 1976 по 1984 г. сопредседателями были Джон Вайнберг и Джон Уайтхед. В дальнейшем управление осуществлялось двумя другими командами сопредседателей.
На конференции партнеров McKinsey в 1994 г., посвященной командной работе, партнеры просмотрели записанные на видео интервью с генеральными директорами компаний, которые были нашими клиентами. Среди них – запись разговора с Джоном Уайтхедом, чьи комментарии по поводу создания команды председателя совета директоров должен прочитать каждый генеральный директор, планирующий создать подобную команду. Именно поэтому с разрешения Уайтхеда я даю полную версию интервью в приложении А.
Преимущества команды председателя совета директоров: выводы
В команду лидеров высшего управленческого уровня входят два или три соруководителя, которые становятся партнерами, совместно работают над достижением целей компании и подают достойный пример для подражания.
1. По мере роста компании, усложнения ее структуры и географического расширения руководителю все труднее эффективно выполнять свои обязанности одному. Чтобы справиться с подобным ростом, компании с административно-командным управлением наращивают иерархическую структуру, делая тем самым управление более громоздким.
Однако в команде председателя совета директоров его обязанности может выполнять другой член команды, или члены команды могут действовать совместно. Обязанности руководителя могут быть поделены между членами команды по сферам интересов, и время от времени можно проводить их ротацию.
2. Команда из двух или трех человек способна более внимательно следить за конкурентами, чем один руководитель. Кроме того, у команды больше шансов найти способ обойти конкурентов или отразить их прямую или косвенную угрозу.
3. В решении таких важных проблем, как слияния, поглощения или продажа частей компании, два или три соруководителя могут действовать как один. Существуют вопросы (например, можно ли объединить две разные корпоративные культуры), для грамотного решения которых председатель должен обладать интуицией или четко понимать ситуацию. И это тот случай, когда члены команды (на равных) и председатель могут объединить свои интуицию и видение.