1. Характеристики продукта. Наличие у продукта характеристик, отличающих его от товаров конкурентов, часто является самым важным показателем конкурентоспособности.
2. Показатель уровня обслуживания. Скорость и надежность доставки, упаковка и другие показатели уровня обслуживания также влияют на конкурентоспособность продукта. Сюда же можно отнести поддержку дистрибьюторов и клиентов, позволяющую повысить их прибыли.
3. Репутация компании/бренда. Хорошая репутация продукта и высокий уровень обслуживания могут быть факторами, выделяющими компанию среди конкурентов. Компания лидерского типа имеет здесь выраженное конкурентное преимущество.
Кто-то однажды сказал, что «бренды "кричат", а репутации "шепчут"». Фраза интригует и наводит на размышления. Многие компании владеют несколькими брендами; создание бренда стоит больших денег, как и обеспечение его «звучания». Если название компании совпадает с названием бренда (например, Coca-Cola), репутация тоже «кричит».
Репутация (без бренда) завоевывается годами и различными способами, также разными способами ее можно уничтожить (например, обманом и неэтичным поведением, которые скорее «кричат», чем «шепчут»).
4. Цена. Если ни один из вышеупомянутых факторов, отдельно или вкупе с другими, не обеспечивает конкурентного преимущества, компания должна положиться на ценовую политику. Поскольку использовать цену как конкурентное преимущество следует лишь в крайнем случае, компания должна постоянно работать над тем, чтобы максимально снижать издержки, например путем повышения производительности.
Покупатели в большинстве случаев готовы помочь компании в улучшении уровня обслуживания. Они станут источником необходимой информации, однако делать выводы должна будет команда мониторинга. Обязанность команды – четко формулировать выводы для лидеров других подразделений, а также поощрять индивидуальную работу и общение лидеров непосредственно с клиентами, что поможет лидерам выработать свою точку зрения и получить дополнительную ценную информацию.
Производство. Команда лидеров может помочь производственникам избежать свойственной им функциональной изоляции. Мои коллеги в McKinsey, и, конечно же, не только они, осознали, как важно рассматривать производство как неотъемлемую часть всего бизнеса. Слишком многие компании ставят перед производством задачу самостоятельно сократить производственные затраты. Они верят, что именно так можно добиться увеличения объемов производства.
В начале 1990-х гг. Compaq Computer начала реализовывать агрессивную стратегию по завоеванию доли рынка, резко и неуклонно сокращая производственные затраты. Длинный сборочный конвейер был заменен «секциями» из трех человек. Через три года Compaq удвоила число выпускаемых персональных компьютеров на единицу площади предприятия. Количество выпускаемых машин на одного работника увеличилось на 50 %. Бóльшие объемы производства дали толчок переговорам о снижении цен на основные комплектующие, например дисководы. Материальные затраты благодаря скидкам за объемы снизились на 10 % в год