Команда быстрого реагирования. За название и концепцию этой команды я признателен Амару Бхайду, моему другу и преподавателю Гарвардской школы бизнеса, когда-то работавшему в McKinsey. В своей статье «Быстрое реагирование как стратегия» («Hustle as Strategy») в Harvard Business Review он пишет:
«Достичь устойчивого преимущества в бизнесе с помощью сенсационных стратегий почти невозможно… Бесчисленное множество компаний во всех отраслях, старых или новых, зрелых или быстроразвивающихся, в конце концов понимают ограниченность стратегии и концентрируются на тактике и реализации. В мире, где нет секретов, где инновации быстро перенимаются или устаревают, теория конкурентного преимущества, возможно, перестает быть актуальной. Будьте реалистами и подумайте: если бы все ваши конкуренты обменялись стратегическими планами, изменилось бы что-нибудь для компании?»{64}
Команда быстрого реагирования выполняет две функции: 1) помогает лидерам и командам лидеров в эффективной реализации решений, концентрируя их внимание на деталях операционных процессов, снижении затрат, необходимости действовать быстро и выполнять задачи должным образом и вовремя (в компании жесткого командного типа дело ограничилось бы приказами и контролем); и 2) предоставляет консультации и рекомендации по логистике, особенно по цепочкам поставок. Дэрил Уайт, финансовый директор корпорации Compaq Computer, утверждает, что компания сделала все, что нужно, для повышения конкурентоспособности: «…Мы изменили подход к разработке новой продукции, производству, рынку и рекламе. Единственный нерешенный элемент этой головоломки – логистика. Она должна стать следующим фактором конкурентного преимущества. И возможности здесь просто потрясающие»{65}.
Журнал Fortune сообщает об огромных возможностях логистики:
«В прошлом году американские компании потратили 670 млрд долл. – целых 10,5 % ВВП – на упаковку, комплектацию, погрузку, разгрузку, сортировку, повторную погрузку и транспортировку товаров. Национальная система снабжения невероятно перегружена ненужными звеньями и избыточными запасами. Так, из системы снабжения одной лишь пищевой промышленности можно исключить операции на 30 млрд долл., что составляет почти 10 % годовых операционных затрат отрасли…»{66}
Таким образом, команда быстрого реагирования обладает всеми возможностями для обучения других команд в сфере логистики и не только.
Члены этой команды – инженеры по организации производства, которые не только знают, как добиться эффективности и продуктивности, но и понимают, как можно увеличить доходы.