Каждому филиалу и независимому от центра подразделению следует иметь команды, отвечающие за разработку стратегии, координировать работу которых должны головные и вспомогательные организационные единицы.
О конгломератах, слияниях и поглощениях. На начальном этапе своей работы команда, занимающаяся разработкой стратегии, должна решить, нужно ли рекомендовать упразднить непрофильные филиалы, подразделения и стратегические бизнес-единицы. С середины 1980-х гг. генеральные директора, призванные реформировать отстающие компании, обычно избавлялись от таких структур (особенно от финансовых и страховых компаний, приобретенных в надежде повышения прибыли основного бизнеса).
Вскоре после начала моей работы в McKinsey я участвовал в большом проекте для сети универмагов Marshall Field & Company, имевшей предприятия в разных отраслях. Я спросил главу компании, почему он не уделяет должного внимания огромному подразделению текстильных фабрик с низкой производительностью, на которых изготавливалась продукция для продажи в магазинах компании и которые приносили только убытки. Он честно ответил: «Я никогда не понимал, зачем мы купили эти фабрики, меня они просто не интересуют». Мы рекомендовали продать фабрики, что и было сделано (эти фабрики до сих пор успешно работают).
На протяжении полувека я изучал процессы возникновения конгломератов и участвовал в них. Однако я не могу предложить стратегическим командам конструктивного принципа, который можно было бы использовать при покупке непрофильных предприятий. Во всех случаях, которые я знаю хорошо, решение о поглощении основывалось на личном мнении всемогущего генерального директора, который обычно объяснял свое решение соблазнительным словом «синергия».
Я давно заметил, что решение о покупке или продаже зависело главным образом от «интереса» генерального директора. Конечно, такое происходило в те времена, когда совет директоров не был ни эффективным, ни независимым и следовал указаниям генерального директора. Однако в компании лидерского типа генеральный директор будет выслушивать мнения других лидеров и искать разумные решения.
Безусловно, не все слияния и поглощения совершаются с целью повышения невысоких доходов. Я участвовал в программах поглощения, которые коренным образом меняли тип компаний. Каждая компания осуществила серию поглощений компаний со схожей культурой в другой, смежной отрасли. Поглощения были успешными, и компании до сих пор динамично развиваются.
Тем не менее я настроен скептически относительно успеха поглощенных или объединенных компаний, если для их объединения нет весомых причин и они имеют различные культурные установки.