После нескольких месяцев, потраченных на создание более высокого уровня ответственности вокруг трех стратегических направлений деятельности организации – добиться роста на 15 %, стать номером один на рынке и изменить конкурентные предложения бизнеса, – все стало налаживаться. Фраза «15, 1 и меняй» стала мантрой каждого отдела в организации. Продажи, операции, установка и обслуживание – все отделы стали работать вместе, в гармонии. «Люди начали переосмысливать свои роли и обязанности, начали общаться друг с другом и действовать согласованно», – рассказывал Мартин. – «Пройдя обучение, все заговорили: „Да, мы должны что-то изменить“». В коробке с перемешанным пазлом все детали встали на свое место – сотрудники стали действовать более оперативно и гибко, выстраивать большее доверие между отделами. Теперь упор делался не на затертые банальные оправдания и перекладывание вины, а на нахождение ответа на вопрос: «Что еще мы можем сделать, чтобы получить необходимый результат?» «Нам пришлось реализовать все, чему мы научились на тренинге
ответственности по Принципу Оз», – рассказал Мартин. – «Сначала мы должны были,
поднявшись на ступень Восприятие, посмотреть, что мешает нашей способности
достигать результатов. Нам пришлось взглянуть на ситуацию с каждой из ступеней –
Восприятие, Причастность, Решения и Действие. Именно тогда план ответственности начал приживаться в организации. Все признали, что единственный способ все изменить – всем вместе поднять наш бизнес
Над чертой». Спустя три года, после того как компания Johnson Controls прошла тренинг ответственности по
Принципу Оз и стала применять его, продажи в среднеатлантической зоне Аллена Мартина удвоились, рентабельность утроилась, удовлетворенность клиентов резко повысилась, а текучесть кадров снизилась до минимума за последние годы. Теперь девиз организации – «25, 1 и меняй!»
Поскольку преимущества от четко сфокусированного направления и объединенных усилий в достижении общей цели получают все, обеспечение согласованности не должно ложиться исключительно на плечи начальства. Эта задача касается всех аспектов бизнеса. Директора и менеджеры, подчиняющиеся высшему руководству, как правило, видят эффект несогласованности достаточно четко. Они часто жалуются, что работают в разнобой с коллегами в рамках всей организации, и приводят многочисленные примеры противоречивых указаний своих начальников о направлении, которого следует придерживаться в той или иной ситуации. Путаница, возникшая из-за несогласованности, пронизывает всю организацию вплоть до экспедиторов. Такое состояние чаще всего сигнализирует о позиции