Нехватка ресурсов продолжает править деловой жизнью. Немногие организации могут избежать реалий мира, в котором надо делать больше с меньшими затратами. Чтобы не упасть Под черту в этом вопросе, руководство должно осознать, какую личную цену придется заплатить сотрудникам, а затем попытаться найти способы, чтобы помочь им исправить любой дисбаланс.
Подобным же образом сотрудники должны подняться Над чертой и принять обстоятельства. Буря изменений не стихнет. Средняя продолжительность рабочей недели будет увеличиваться и дальше. От каждого будут требовать больше. Понимание этой реальности поможет вам приспособиться к ней, обернув личные и профессиональные плюсы и минусы в свою пользу.
Вопрос 7: низкая производительность
На протяжении всей книги мы говорили о ключевой роли обратной связи в создании высокого уровня ответственности в рамках организации. Тем не менее нас постоянно удивляет, что лишь немногим организациям удается создать атмосферу, способствующую свободному и постоянному обмену мнениями. Очевидно, что без нее вы не сможете грамотно противостоять низкой производительности или эффективно обучать высокой. Будучи не в состоянии противостоять снижению производительности, организации невольно развивают чувство жертвы в сотрудниках, которые работают плохо, но не знают об этом и, таким образом, не могут ничего улучшить, а также в тех, кто должен продолжить начатую работу из-за низкой производительности других. Плохая производительность ведет к плохим результатам, а плохие результаты удерживают всю организацию Под чертой.
Когда мы призываем высшее руководство, менеджеров и непосредственных начальников противостоять этой проблеме, они, как правило, называют несколько причин нежелания иметь дело с вопросами производительности: опасность исков со стороны плохих исполнителей, заявляющих о незаконном увольнении; нежелание обидеть сотрудников; трудности с организацией беспристрастного, но эффективного процесса анализа; тенденция уклоняться от работы с документацией, отнимающей много времени; а также общая боязнь риска, связанного с обличением плохой производительности и борьбы с ней. Другие ссылаются на лояльность сотрудников как на превосходный культурный кодекс – извращенное применение золотого правила «относитесь хорошо к другим, и другие будут хорошо относиться к вам», а третьи оправдываются отсутствием подготовки к улаживанию таких ситуаций, особенно если они сами ненавидят конфронтацию. Некоторые организации даже утверждают, что обладают достаточными ресурсами, чтобы держать плохих исполнителей, чьи усилия не помогают, но и не наносят особого ущерба. Но даже таким компаниям в конечном счете приходится за это расплачиваться.