Чем больше вы помогаете «суперзвездам» адаптировать свои роли, рабочие условия и возможности оплаты к их уникальным потребностям, тем дольше поддерживаете их энтузиазм, мотивацию и целеустремленность на высоком уровне. Помните, что практически любой «суперзвезде» чрезвычайно импонирует перспектива профессионального и карьерного роста. Вопрос в том, захочет ли этот сотрудник делать это в вашей команде, под вашим руководством и есть ли у вас все, что нужно, для дальнейшего управления им так, как заслуживает его талант?
Задача менеджера № 17:
Когда надо поддерживать заинтересованность «суперзвезды» в работе
Чтобы управлять «суперзвездой», надо и самому быть таким. Верно? А это серьезный прессинг. Один из самых неприятных секретов управления самыми ценными сотрудниками заключается в том, что многие менеджеры далеко не уверены, что у них есть все, чтобы правильно руководить такими кадрами.
Иногда начальники обманывают себя, полагая, что их «суперзвезды» настолько талантливые, квалифицированные и мотивированные работники, что ими вовсе можно не управлять. Но это не так, руководство необходимо даже «суперзвездам». Как у любого другого сотрудника, у них бывают неудачные дни и случаются ошибки, иногда они двигаются в неправильном направлении. Как и всем остальным, им необходимы руководящее участие, советы, поддержка и мотивация. И больше всего самые талантливые и ценные сотрудники хотят, чтобы им давали трудные и интересные задания и помогали расти и развиваться.
Иногда менеджеры говорят мне: «Эта “суперзвезда” не такая, как остальные. Она настолько талантливая, опытная и мотивированная, что мне просто нечего ей предложить». Даже если это действительно так, это вовсе не значит, что такому человеку не нужен руководитель. Просто вы сомневаетесь, что справитесь с данной задачей. А между тем, чтобы стать великим тренером, вовсе необязательно быть олимпийским чемпионом. В первую очередь нужно быть настойчивым, требовательным, постоянно заинтересованным, обеспечивать регулярное и четкое взаимодействие с подчиненным в зоне его ответственности. По меньшей мере вам придется стать своего рода зеркалом, в которое «суперзвезда» может в любой момент посмотреться и которое будет для нее постоянным источником честной обратной связи. «Суперзвезда» хочет иметь наставника по эффективности, который точно знает, чем она занимается, обладает ресурсами и полномочиями, чтобы помочь ей работать еще быстрее и лучше, и внимательно следит за ее успехами.
Но вместо этого очень часто происходит вот что: менеджеры устраняются от управления самыми талантливыми сотрудниками, рассуждая примерно так: «Разве я нужен такой “суперзвезде”? У меня и так масса других, куда более насущных дел, чем управление ею. Мне остается только радоваться, что у меня есть подчиненные, о которых можно вообще не беспокоиться». И такие менеджеры безответственно игнорируют «суперзвезд», не обращая на них внимания днями, неделями и даже месяцами. Почему они так поступают? Потому что знают: если оставить этого сотрудника без присмотра, ничего страшного не случится. Начальник знает, что работник способен отлично справиться с любым порученным ему заданием и даже наверняка сделает намного больше. По сути, менеджер полностью полагается на такого сотрудника, буквально во всем превращая его в своего неофициального помощника. Он изначально ожидает от него максимума и требует или хотя бы просит этого, зная, что этот человек крайне редко говорит «нет». Иными словами, вместо того чтобы окружить «суперзвезду» вниманием, дать ей множество льгот и бонусов, вы навешиваете на этого и без того сильно загруженного сотрудника все новые и новые обязанности, зачастую лишая его при этом своей управленческой поддержки, потому что, по-вашему, он и сам со всем отлично справится. Ведь «суперзвезда», как правило, инициативна и отлично мотивирована. Ей не нужно каждый день напоминать, как много она для вас значит. Она настолько хороша, что и сама должна знать, как высоко вы ее цените. По крайней мере, вы