что она знает, что вы найдете способ признать ее заслуги и должным образом вознаградить за огромный вклад в общее дело, что вы сделаете это в самом скором времени, только, пожалуй, не сейчас.
Суть проблемы кроется в следующем: как только вы начинаете пренебрегать «суперзвездой», вы перестаете играть роль особенного наставника по вопросам эффективности и, следовательно, главной фигуры в деле создания очередной ступени карьерной лестницы для этого сотрудника. Мне совершенно непонятно, почему менеджеры отказываются от такой завидной роли. Тем не менее наши исследования выявляют подобные факты постоянно. «Суперзвезды» хотят, чтобы кто-то играл эту роль в их карьере, и, если вы от нее отказываетесь, они непременно в скором времени заполнят пустоту кем-то другим. Отказавшись быть наставником и помощником своей «суперзвезды», вы тут же начинаете ее терять.
Приведу показательный пример. «Мы постоянно удивляемся – впрочем, теперь, наверное, больше не будем – тому, кто остается в компании, а кто увольняется, особенно в последние годы», – рассказал мне топ-менеджер крупной фирмы по оказанию финансовых услуг. Он продолжил: «Конечно, мы знаем, кто из сотрудников обладает самым высоким потенциалом и кто лучше всех работает. Так вот, раньше я мог вполне точно предсказать, кто из них останется надолго. Но в последние годы меня ждали сплошные сюрпризы. Те, кому, кажется, следовало бы уйти, остаются. А другие, которые, по-моему, очень даже на своем месте, все чаще встают и уходят».
Проанализировав проблему, о которой рассказал менеджер, мы обнаружили следующее: культура компании была такова, что сотрудники, работавшие эффективнее других, меньше всего контактировали с высшим руководством. Топ-менеджеры тратили слишком много времени на общение с несколькими наихудшими работниками из нижнего звена и совершенно недостаточно на лучших сотрудников. Иными словами, быстро обучаемая «суперзвезда», которая оперативно разбирается в сути порученного проекта, принимается за работу и по ходу дела без посторонней помощи решает все возникающие у нее проблемы, меньше всех могла рассчитывать на взаимодействие со своим руководителем. Итак, эти сотрудники очень быстро понимали, что наставника или учителя, который поможет им профессионально расти и развиваться, у них нет, и начинали искать его в другом месте. Это были отличные работники, и им хотелось трудиться под началом эффективного небезразличного лидера, способного стать для них тренером и помощником. Я поделился этими выводами с руководителем фирмы и его коллегами: «Вы не думаете и не беспокоитесь о своих лучших сотрудниках по той самой причине, что они лучшие, поэтому человек от вас уходит. Нужно изменить этот подход».