Невозможно эффективно управлять подчиненным, с которым вы из-за языкового барьера совершенно не понимаете друг друга, – это совершено очевидно. Культурные барьеры бывают такими же значительными, хотя они зачастую гораздо менее очевидны. Менеджеры постоянно признаются мне: «Прошло довольно много времени, прежде чем я начал осознавать, что понимал этого сотрудника неправильно». Или наоборот: «Этот парень все время понимал меня неверно». Если вас направляет трудиться за границу крупный, богатый ресурсами работодатель, он, скорее всего, потратит некоторое время на вашу подготовку к деятельности в другой стране. А вот если под вашим началом работают один или несколько сотрудников – представителей разных культурных традиций, ни формальная поддержка, ни специальная подготовка чаще всего компанией не предусматриваются. Ожидается, что вы сами, совершенно самостоятельно сумеете расшифровать различия между вами и научитесь управлять таким персоналом. Что же можно предпринять?
Начните с изучения передовых методик, которые используются крупными, хорошо обеспеченными ресурсами компаниями. Глава одной большой глобальной ИТ-корпорации (я буду называть его Глобальным), имеющий огромный опыт работы на руководящих постах множества многонациональных компаний, поделился со мной воспоминаниями: «Тридцать лет назад, когда я впервые получил должность за рубежом, меня первым делом направили на интенсивную программу адаптации. Продолжалась она полтора месяца. Это было настоящее глубокое погружение в народ, местность, культуру. Мы довольно много изучали традиции и налаживали контакты с живущими там людьми. К нам также “прикрепили” местных жителей, которые отвечали на все наши вопросы и выступали в роли наших гидов все время, пока мы там находились». И как же это сработало? Глобальный говорит: «Должен признать, это обеспечило нас огромным преимуществом по сравнению с другими бизнесменами, которые находились в этой стране в длительной загранкомандировке. Могу точно сказать, что только очень немногие из них имели такой же уровень подготовки, как мы, и пользовались такой же поддержкой местных. Остальные же оказались явно не в самом выгодном положении, причем не только с точки зрения эффективности общения, но и с точки зрения производительности труда. И впоследствии каждый раз, когда меня отправляли работать за рубеж, я обязательно добивался, чтобы и меня, и каждого члена моей команды обучали культурным традициям и особенностям этой страны. Это условие, необходимое для успешной работы за границей».