• Кого нужно более строго контролировать?
• Кто заслуживает больших полномочий и самостоятельности?
• Кому необходимо помочь сориентироваться в сложной, постоянно меняющейся рабочей среде?
• Кому нужно помочь правильно использовать основы самоуправления?
• Кто нуждается в наставничестве в области эффективности?
• У кого хороший рабочий настрой, а кому необходимо его изменить?
• Кто стремится работать лучше, а кто остановился на достигнутом?
• Кого стоит развивать, а кого – уволить?
• Кто работает лучше всех, а кто стал реальной проблемой для общей эффективности команды?
• Кто требует особых рабочих условий и вознаграждений? Кто их заслуживает?
Разумеется, постоянство здесь играет чрезвычайно важную роль. Однако еще важнее знать, что делать, если на какое-то время вы отклонились от нужного курса. Не корите себя за то, что в общении с людьми упустили день, неделю, месяцы или даже годы. Просто остановитесь и подумайте. Хорошенько подготовьтесь. А потом продолжайте быть сильным и заинтересованным менеджером. И общайтесь с сотрудниками. С одним подчиненным за один раз. День за днем.
Задача менеджера № 26:
Когда нужно обновить управленческие отношения с равнодушным сотрудником
«На одного из моих сотрудников ничего не действует. Все остальные члены команды трудятся охотно и с энтузиазмом, а этого я где-то упустил и никак не могу вернуть на нужный путь».
Мне приходилось слышать о таких подчиненных (я буду называть их Иа-Иа) от менеджеров из самых разных отраслей. Моя первая реакция всегда одинакова: «А как часто вы беседуете с Иа-Иа с глазу на глаз?» И больше чем в половине случаев слышу в ответ что-то вроде: «Я регулярно встречаюсь лично со всеми своими подчиненными, кроме Иа-Иа». И после этого они удивляются, что этот человек потерял интерес к работе!
В ответ на мой упрек менеджер, как правило, объясняет: «Встречи с Иа-Иа были мучительны, как визит к стоматологу. Он или на них вовсе не приходил, или приходил совершенно неподготовленным. И почти всегда оставался вялым и равнодушным. А после наших бесед становился еще пассивнее. Со временем, должен признаться, мы стали встречаться все реже и в конце концов совсем перестали».
Впрочем, проблема не в том, что сотрудник отстранился от работы, а в том, что менеджер потерял к нему интерес. И такая ситуация длится до тех пор, пока ее уже невозможно игнорировать. К этому моменту общение начальника с подчиненным, скорее всего, происходит непросто, особенно если менеджер регулярно не обсуждал с Иа-Иа его работу, потребности и проблемы. Но, как бы трудно ни было вести регулярные беседы с таким сотрудником, они намного менее болезненны, чем конфронтация, к которой приведут неизбежные проблемы.