Большинство работодателей предлагают только минимальные программы ознакомления сотрудников с новой рабочей средой, хотя, надо признать, некоторые преуспели в этом больше других. И как правило, меньше всего поддержки получают сотрудники, которых переводят в другое подразделение или команду внутри одной организации. Но даже в самом лучшем случае в компаниях с весьма эффективными программами тренингов и введения в курс дела после завершения формального процесса найма вся дальнейшая работа отдается на откуп менеджеру из отдела по работе с персоналом. Именно тут обычно и начинаются серьезные проблемы. Новичка можно простить за то, что он решил, будто в вашей организации процесс адаптации новых сотрудников отлажен и эффективен. А вот вам как менеджеру прощения нет. Убедиться в том, что Новичок прошел весь этот путь от начала до конца и окончательно влился в трудовой процесс, – ваша ответственность. И уж конечно, если это не так, вам же первому потом будет хуже.
Короче говоря, если вы трудитесь не в армии США, где программа введения в курс дела напоминает военно-тренировочный лагерь, всецело рассчитывать на формальный процесс адаптации не стоит. С первого дня появления в вашей команде Новичка вы должны взять на себя полную ответственность за то, чтобы люди отнеслись к нему доброжелательно, и за обеспечение всей необходимой поддержки и наставничества, которые позволят ему как можно быстрее стать полноценным членом команды.
Кстати, это не означает, что вы можете переложить эту ответственность на одного из своих помощников и заместителей. Менеджеры очень часто говорят мне: «О да, я очень внимательно слежу за тем, чтобы новые сотрудники как можно быстрее вливались в наш коллектив. Этим специально занимается один из моих помощников».
Полезная подсказка: если вместо вас этим «занимается» кто-то другой, значит, вы не слишком внимательно относитесь к этому аспекту управленческой деятельности. Ознакомление каждого нового сотрудника, который будет подчиняться непосредственно вам, с его работой и обязанностями – это ваша задача. Можете начать с рассказа о том, что ваш подход к управлению базируется на регулярном, постоянном и структурированном личном общении с каждым членом команды. И сразу же составьте график таких встреч с Новичком. На начальном этапе, скажем, по две каждый день – в начале и в конце рабочего дня.
О чем же следует говорить на этих встречах, чтобы максимально быстро и эффективно ввести нового сотрудника в курс дела? Идите по списку целей начального уровня обучения.