Контрольные списки замедляют темпы работы, и это одна из основных причин, по которым их используют для повышения качества. Но этот инструмент полезен только в том случае, если люди им действительно пользуются. И не стоит забывать, что, если заполнение списка входит в привычку и человек начинает делать это на автомате, такой инструмент контроля качества может стать практически бесполезным. Тогда вам как наставнику придется вернуть его эффективность. Несколько видоизмените способ использования контрольных списков – например, пусть члены команды начнут проходиться по ним дважды. А когда и это превратится в рутину, заведите правило тройной проверки. Помните, что контрольный список – не просто пошаговая инструкция, а мощный инструмент самоконтроля, требующий осознанного, осмысленного применения.
Мой давний наставник и учитель по карате Фрэнк Горман научил меня несложному упражнению на внимательность. Он говорил: «Напиши свое имя. Хорошо. Теперь напиши свое имя, пропуская каждую вторую букву». И потом спрашивал: «Во втором случае я наполовину сократил твое задание. Почему же тебе потребовалось для его выполнения вдвое больше времени?» Ответ очевиден: во второй раз нужно было сосредоточиться. Вам нужно притормозить, чтобы тщательнее обдумывать свои действия.
Если вы хотите, чтобы сотрудник немного замедлил темп работы и задумался над тем, что и как он делает, нужно время от времени немного изменять процесс. Чтобы поддерживать интерес людей к работе, их задача не должна быть простой. Посвятите одну неделю скорости, другую – качеству, на первой неделе устраняйте ошибки в одной задаче, на второй – в другой.
Время от времени ошибается каждый, любой человек может быть невнимательным и небрежным. Вот почему вы должны постоянно не давать своим людям «спать», заставлять их быть внимательными и сосредоточенными на деталях. Всех без исключения, и так день за днем.
Задача менеджера № 11:
Когда нужно убедить сотрудника приложить максимум усилий
Если продуктивность предполагает высокий темп выполнения работы, а качество требует замедлить темп и обдумать свои действия, то как же мы определим готовность сотрудника приложить дополнительные усилия, сделать все возможное?
Менеджеры часто спрашивают меня: «А как быть с тем, кто выполняет достаточный объем работы и делает это хорошо, но этим и ограничивается? Как мотивировать подчиненного стремиться к большему?»
Как правило, речь в таком случае идет не о сотрудниках, которые в лучшем случае выполняют должностные обязанности по минимуму, а о довольно способных людях. Менеджеры часто спрашивают таких членов команды: «Почему бы вам не попробовать просто приложить чуть больше усилий? Почему не постараться выполнить немного больше работы?» А между тем им следовало бы не задавать человеку подобные вопросы, а четко и доходчиво объяснить ему суть ожиданий от максимума усилий.