Многим менеджерам этот совет кажется не слишком мудрым, и они возмущаются: «Но это же совершенно неправильно! Я не должен ему это говорить!» Таких руководителей я спрашиваю: «Значит, вы хотите, чтобы сотрудник читал ваши мысли?»
Мне часто приходится слышать от руководителей: «Мне бы хотелось, чтобы подчиненный полностью удовлетворял формальным ожиданиям и даже превосходил их. И чтобы он сам, по собственной инициативе, определял, чем еще он может помочь команде, и – опять же по собственной инициативе – начал это делать!» В ответ на это я всегда спрашиваю: «Так почему бы просто не говорить таким сотрудникам часто и с энтузиазмом, что от них ждут именно максимума усилий?»
На одном из моих семинаров у меня состоялся подобный разговор с менеджером ресторана (я буду называть его Ресторатором). Ресторатор настаивал, что, если руководитель поступает так, как я советую, он просто-напросто поднимает перед подчиненным планку, в результате чего реальные ожидания превращаются в предыдущие ожидания плюс дополнительные усилия. Я ответил на это так: «Вот именно! Давайте смотреть правде в глаза. Если вас не устраивает, что подчиненные ограничиваются своими прямыми должностными обязанностями, значит, вам хочется поднять планку. Так поднимите! Но прежде максимально четко расскажите людям о своих новых, больших ожиданиях».
Такой подход не вполне удовлетворяет многих менеджеров. Когда руководители вроде Ресторатора жалуются, что их сотрудники не готовы «прикладывать максимум усилий», они на самом деле говорят о своем желании, чтобы люди делали это непременно по собственной инициативе. Но разве это так уж важно? Ресторатор привел мне следующий пример: «Возьмем, например, помощника официанта. Он накрывает столы, наливает воду в графины, подносит тарелки, моет их целыми вечерами… Так вот, один парень, проходя мимо салатного бара и увидев, что гренок упал с блюда на стойку, подбирает и выбрасывает его, практически не замедлив шага. А другой проходит мимо салатного бара по сто раз за день и, пусть там творится полный бардак, этого просто не замечает. Это два совершенно разных типа людей. Как же я могу научить человека не быть безразличным?» И тут я понял, что для некоторых менеджеров идея максимума усилий несет в себе более глубокий смысл. Они пытаются представить ее в виде конкретных личностных качеств сотрудника: трудовой этики, мотивации, обязательности, энергичности и усердия.
И я говорю таким менеджерам: не делайте этого. Зачем? Вы действительно вряд ли сможете научить человека быть небезразличным, да это и не входит в ваши должностные обязанности. Но вы вполне можете потребовать, чтобы каждый помощник официанта каждые пятнадцать минут останавливался около салатного бара и проверял, все ли там в порядке. Некоторые из них будут делать это с б