– Я им говорю: «Просто оторвите пятую точку от стула, устраивайте презентации, совершайте от 60 до 75 звонков, посещайте от 8 до 10 потенциальных покупателей каждую неделю – и вы увидите, какие будут результаты».
– Чего же здесь не хватает? – спросили мы его. – Что вы не так говорите? Почему они не стремятся к увеличению продаж?
– Вот поэтому я вам и звоню. Если бы я знал, что делаю не так, то не звонил бы вам.
– Мы всегда думаем, что в уравнении с неэффективными работниками не хватает переменной «просто делайте это». На самом деле здесь не хватает гораздо более важной переменной – «просто захотите это сделать».
– О, я знаю, что все они скажут, что хотят этого. Они хотят комиссионных и успеха.
– Они не хотят этого, иначе имели бы это.
– А-а, так вы считаете, что люди имеют все, чего хотят?
– В принципе да.
– Неужели? Что-то я этого не заметил.
– Все люди устроены одинаково. Это биологические системы, работающие по одному и тому же принципу. Мы знаем, как получить то, чего хотим.
В процессе разговора нам хотелось донести до Фрэнка одну простую вещь: неэффективные сотрудники плохо работают, потому что не хотят работать. Это должен понимать любой руководитель, а также каждый неэффективный сотрудник.
Такие сотрудники не направляют свое внимание и усилия на то, чтобы преуспеть. Если бы они это делали, то были бы плодотворными сотрудниками. Даже если они говорят, что нацелены на результат, на самом деле это не так. Они работают продавцами по другим причинам… возможно, считают, что эта работа приносит деньги, поэтому они должны ей заниматься.
Но установка «должны» не может быть для них интеллектуальным или мотивационным рычагом. Наоборот, она настраивает их на поражение. Она подразумевает, что они еще дети и пытаются жить в соответствии с ожиданиями других людей. Это не придает уверенности. Не развивает целеустремленность. Не является стимулом к действию.
Продавцы, которые занимаются тем, чем, по их мнению, они должны заниматься, целыми днями играют со своими руководителями в «дочки-матери». Они впадают в детство и начинают хныкать и жаловаться. Даже когда вы даете им пошаговые инструкции и подробно рассказываете, что действие А ведет к результату Б (всегда), а результат Б – к результату В (всегда), они все равно работают вполсилы и дергают за рукав других менеджеров и коллег, задавая им бесконечные «как».
Постепенно Фрэнк начал понимать, в чем заключается проблема, но все еще не знал, как ее решить. Ему нужно было переключиться с установки «как что-то сделать» на установку «хотеть что-то сделать