Поскольку многие профессионалы почти всегда успешно справляются со своей работой, они редко переживают провалы и, соответственно, не знают, какие уроки можно извлечь из неудач. Поэтому, когда стратегии одинарного цикла не срабатывают, специалисты занимают оборону, укрываются от критики и «винят» всех, кроме самих себя. Их способность учиться блокируется как раз тогда, когда она им нужнее всего.
Вторая ошибка, которую совершают компании, стремящиеся стать обучающимися организациями, заключается в следующем. Принято считать, что на этом пути главное — создать у сотрудников мотивацию, и тогда научение произойдет автоматически. Поэтому компании фокусируются на создании новых организационных структур: компенсационных программ, систем оценки эффективности работы, на формировании корпоративной культуры и т.п. Все это имеет целью подготовить сотрудников определенного типа, мотивированных и преданных своему делу.
Идея вкратце
Большинство людей рассматривает научение слишком узко, как простое «решение проблем: вы выявляете ошибку и предпринимаете определенные действия для ее устранения. Это так называемый одинарный цикл. Но истинное научение включает еще один шаг — вы подвергаете сомнению свои предположения и проверяете свои гипотезы на правильность. Выполнение этого двойного цикла научения — дело не одной только мотивации, вам придется критически осмыслить свой способ мышления. Неудача заставляет вас усомниться в своих предположениях и выводах.
Вот почему так часто оказывается, что наиболее смышленые и наиболее успешные сотрудники компании не умеют учиться: у них не было неудач, открывающих возможность для самоанализа. Поэтому когда они все-таки терпят неудачу — или всего-навсего показывают не лучшие результаты, — то неожиданно для всех занимают оборонительную позицию. Вместо того чтобы критически проанализировать свои действия, они обвиняют всех и вся.
Но эффективный двойной цикл научения не просто зависит от того, что чувствуют люди. Он отражает то, как они думают, то есть воспроизводит набор когнитивных правил, используемых для планирования и осуществления тех или иных действий. Представьте эти правила как некую программу, хранящуюся в мозгу и управляющую поведением человека. Защитное мышление может блокировать научение даже при значительной внешней заинтересованности. Так, компьютерная программа со скрытыми дефектами или вирусами зачастую выдает результаты, прямо противоположные тем, которых ожидают ее разработчики.
Между тем компании могут научиться разрешать подобную дилемму. Для этого необходимо при реализации программ организационного научения и постоянного совершенствования заострить внимание сотрудников на их собственном видении своего образа мышления и действий и постараться перестроить отношение работников к самим себе. Только с помощью новых, более эффективных методов самооценки можно сломать оборону, мешающую организационному научению.