В конце концов развернулся бесполезный параллельный диалог. И менеджер, и консультанты были откровенны, они активно выражали свои взгляды. Но высказывания летели мимо цели, участники беседы не находили общего языка. Консультанты продолжали настаивать на том, что виноваты другие. Менеджер безуспешно пытался заставить профессионалов оценить, какое влияние они оказали на то положение дел, которое сами раскритиковали. Диалог при этом разворачивался так.
Консультанты: Клиентам нужно быть открытыми. Они должны желать перемен.
Менеджер: Это наша задача — помочь им увидеть, что перемены в их интересах.
Консультанты: Но клиенты не соглашались с нашими выводами.
Менеджер: Если они считали наши идеи неверными, разве мы могли их убедить?
Консультанты: Может быть, нам нужно было чаще встречаться с клиентом.
Менеджер: Если мы плохо подготовлены и не внушаем клиентам доверия, какой смысл в более частых встречах?
Консультанты: Необходимо наладить общение между командой и руководством.
Менеджер: Согласен. Но консультанты должны по своей инициативе сообщать менеджеру о стоящих перед ними проблемах.
Консультанты: Наше руководство далеко от нас — не подступишься.
Менеджер: Как же мы узнаем о ваших проблемах, если вы не расскажете о них?
Подобные диалоги — яркая иллюстрация к дилемме научения. Дело не в том, что заявления консультантов неверны, а в том, что они бесполезны. Постоянно переводя внимание с собственного поведения на поведение других, консультанты со скрежетом тормозят процесс научения. Менеджер понимает, что это замкнутый круг, но не знает, как из него выбраться. Чтобы справиться с такой ситуацией, нужно понять, что служит движущей силой защитного поведения и что делает профессионалов столь склонными к «обороне».
Защитное мышление и «мертвая петля»
Как же объяснить защитную реакцию консультантов? Дело не в их отношении к изменениям: они действительно хотели работать эффективнее. Скорее, главная причина заключается в том, как они рассуждали о своем поведении и поведении других.
Невозможно продумать каждую ситуацию до мелочей. Если бы мы взвешивали все возможные ответы каждый раз, когда нас спрашивают: «Как дела?» — жизнь прошла бы мимо. Поэтому у каждого человека вырабатывается набор правил, которыми он пользуется для планирования и реализации своих действий и которые помогают ему понять поведение других людей. Обычно эти правила становятся настолько само собой разумеющимися, что человек даже не осознаёт, что пользуется ими.
Один из парадоксов человеческого поведения — несовпадение реально применяемой основной программы с той, которую, по мнению самих людей, они используют. Попросите кого-нибудь во время беседы или опроса сформулировать правила управления своими действиями — и услышите то, что я называю «провозглашаемой» теорией действия. Но понаблюдайте за поведением этого же человека, и увидите, что заявленная теория практически не связана с реальностью. Например, консультанты проекта говорили, что поддерживают идею постоянного совершенствования, — и действовали таким образом, что оно становилось невозможным. Это я называю «применяемой» теорией. Проще говоря, люди часто бывают непоследовательны, не осознавая противоречия между «провозглашаемой» и «применяемой» теориями, между тем, каким они видят свое поведение, и тем, как они действительно себя ведут.