Затем разговор перешел в практическую плоскость. На тот момент Джеймс еще не получил аудиенции у генерального директора, которой так горячо добивался с тех пор, как прослышал о предстоящем закрытии подразделения. Зная об этом и о том, что генеральный директор безоговорочно поддерживает инициативу закрытия, Лоренс все-таки не пожалел времени и помог Джеймсу подготовиться к встрече, порекомендовав, как изложить свою позицию. «Нечасто доводится говорить лично с генеральным директором, — заметил он, — так что не упустите свой шанс и произведите на него впечатление своим здравомыслием». Он посоветовал Джеймсу говорить не только о себе лично, но и о судьбе всего подразделения: «Если он решит, что вас заботит исключительно личная выгода, то выгонит вас, не успеете вы переступить порог его кабинета». Он убедил Джеймса изложить свои идеи в письменном виде — генеральный директор предпочитал именно такую форму общения с подчиненными.
Почему, вместо того чтобы устроить Джеймсу скандал, Лоренс стал его наставлять? «Джеймс — хороший парень, очень талантливый и перспективный, — объяснил нам Лоренс, — и я не хочу, чтобы из-за этого инцидента пострадала его карьера. Мне хотелось бы, чтобы он остался у нас в компании, чтобы показал себя на все сто, чтобы учился, процветал и развивался. Хотя в этот раз Джеймс повел себя неверно, это не значит, что он плохой работник».
Поведение Лоренса иллюстрирует обучающий стиль в действии. Настоящий коуч-лидер помогает своим подопечным определить их сильные и слабые стороны, связать эти качества с собственными устремлениями — личными и карьерными. Он стимулирует сотрудников установить долгосрочные цели и помогает им осмыслить план их достижения. При этом лидер четко обозначает границы своей ответственности и роль самого сотрудника в реализации этих планов, а также дает необходимый инструктаж и оценку. Коуч-лидер умеет грамотно делегировать полномочия, предоставляя возможность сотрудникам выполнять сложные задания, которые обогащают их профессионально, даже если работа вряд ли будет выполнена быстро. Другими словами, такие лидеры готовы переживать временные затруднения, если сложный этап является частью успешного долгосрочного развития.
Наше исследование показало, что из шести стилей лидерства обучающий используется реже всего. Многие лидеры признались, что в условиях нестабильной экономики у них просто не остается времени для неторопливых и систематических занятий с сотрудниками и хлопот в связи с их профессиональным ростом. Однако стоит отметить, что лидеру достаточно сделать первый шаг, а потом для занятий уже почти не потребуется выкраивать дополнительное время. Лидеры, которые пренебрегают этим стилем, отказываются от мощного инструмента мотивации: он оказывает на организационный климат и производительность труда заметное положительное воздействие.