Управление персоналом (Harvard Business Review (HBR)) - страница 19


Не замыкайтесь на одном стиле

Многие исследования, включая и наше, показали, что чем больше стилей использует руководитель, тем лучше. Самый здоровый моральный климат и самые высокие результаты мы наблюдаем в компаниях, руководители которых владеют четырьмя и более стилями лидерства, особенно если среди них есть авторитетный, демократичный, товарищеский и обучающий. Более того, самые успешные руководители умеют в зависимости от ситуации плавно менять один стиль на другой. Может показаться странным, но такие примеры встречались нам чаще, чем мы ожидали. И в гигантских корпорациях, и на малых предприятиях такое лидерство представлено как опытными ветеранами, способными четко изложить свои принципы руководства, так и предпринимателями, полагающимися лишь на внутреннее чутье.

Самые эффективные лидеры идут дальше простого механического подбора стилей в соответствии с готовым списком смоделированных ситуаций. Все происходит гораздо естественнее. Эти руководители тонко чувствуют, какое влияние они оказывают на других людей, и гибко корректируют свой стиль, чтобы добиться лучших результатов. Это те самые лидеры, которые с первых же минут разговора способны понять, что талантливый, но не справляющийся с работой сотрудник деморализован поведением жесткого менеджера и, чтобы снова воспрянуть духом, нуждается в простом напоминании о важности его вклада в общее дело. Руководитель этого типа может вдохновить работника, поинтересовавшись, каких целей он хочет достичь, чтобы поручить ему более ответственное задание. Бывает и так, что ему с самого начала становится ясно, что работнику придется поставить ультиматум: либо он исправляется, либо увольняется.

Рассмотрим пример такого лидерства в действии. Джоан, директор крупного подразделения глобальной компании, выпускающей напитки и продукты питания, вступила в должность в период, когда это подразделение находилось в глубоком кризисе. Оно не выходило на плановую норму прибыли уже шесть лет, потеряв незадолго до этого 50 миллионов долларов. Моральный дух среди менеджеров высшего звена был на самом низком уровне, недоверие и обиды безу­держно росли. В таких условиях начальство дало Джоан четкую установку: подразделению необходима реорганизация.

Джоан удалось исправить ситуацию благодаря тому, что она переключалась с одного стиля на другой с удивительной легкостью. С самого начала она поняла, что у нее очень мало времени на то, чтобы демонстрировать эффективное лидерство и создавать атмо­сферу взаимопонимания и доверия, и ей срочно необходимо узнать, какие именно части организационного механизма серьезно барахлят. Первым делом она решила поговорить с управленцами. В течение первой рабочей недели за завтраком и обедом она лично беседовала поочередно с каждым членом управленческой команды. Джоан стремилась узнать, как каждый из них понимает создав­шуюся ситу­ацию с коммерческой и организационной точек зрения. Но она акцентировала внимание не столько на том, как оценивает положение тот или иной сотрудник, сколько на том, что он представляет собой как личность. Применяя товарищеский стиль лидерства, она интересовалась их жизнью, узнавала мечты и цели в жизни.