Сначала Джек расстроился, узнав результаты. Но, когда наставник показал, какова связь этих недостатков с его неспособностью использовать соответствующие стили лидерства — особенно авторитетный, товарищеский и обучающий, — Джек понял, что должен улучшить данные, если хочет продвинуться по служебной лестнице. Признание этой связи является необходимым элементом работы над собой. Дело в том, что для развития эмоционального интеллекта недостаточно одного уик-энда или специального семинара — требуются упорные тренировки в реальной рабочей обстановке в течение нескольких месяцев. Если люди не видят смысла изменять себя, то не станут и прилагать таких усилий.
Как только Джек выяснил, в чем именно ему следует усовершенствоваться, и настроился на работу, они с коуч-консультантом выработали план, по которому обыденные деловые ситуации превращались в ролевую игру. Например, Джек осознавал, что в спокойной обстановке легче понимает чувства другого человека, но как только начинает испытывать напряжение, то полностью перестает воспринимать эмоции других людей. Из-за этого он не мог внимательно слушать сотрудников в те моменты, когда это было важно для дела. Потому в его плане обучения основное место было отведено корректировке поведения в трудных ситуациях. Всякий раз, когда Джек чувствовал недовольство, он должен был сделать шаг назад, то есть внимательно выслушать и не торопиться вмешиваться, дать высказаться другому человеку, а затем задать уточняющие вопросы. Смысл был в том, чтобы отказаться от привычки осуждать собеседника или нападать на него в сложных обстоятельствах.
Изменения произошли нескоро, но, практикуясь, Джек научился подавлять внезапные вспышки гнева, а также вступать с сотрудниками в разумный диалог вместо использования гневных обвинений. Он отнюдь не всегда соглашался с мнением другого, но теперь давал человеку возможность привести свои доводы. Джек практиковался постоянно. Он перестал скупиться на похвалу, чаще отмечая успешно выполненную работу и меньше критикуя подчиненных. Он напоминал им, что все они вносят вклад в общую миссию, и удерживал себя от излишнего регламентирования рабочего процесса.
Джек встречался с консультантом два-четыре раза в месяц, чтобы проанализировать свои достижения и получить советы по отдельным проблемам. В частности, он ловил себя на том, что к нему иногда возвращались старые привычки: желание прерывать собеседников, делать работу за отстающих подчиненных и раздражаться по малейшему поводу. Обычно он об этом сожалел. Вместе с коуч-консультантом они тщательно анализировали такие эпизоды, желая выявить их «спусковой механизм» и выработать способ действий в аналогичных ситуациях. Такие меры по «предупреждению рецидива» снижают вероятность будущих приступов раздражения или даже полностью от них излечивают. Через шесть месяцев после начала обучения в поведении Джека наметился явный прогресс. Он и сам заметил, что число приступов раздражения снизилось с одного и более за день до одного-двух в месяц. Климат в подразделении значительно улучшился — и экономические показатели наконец-то поползли вверх.