Управление персоналом (Harvard Business Review (HBR)) - страница 34

Исключение из обязанностей самых трудных элементов, чтобы работник мог выполнять больше менее сложных заданий. Это традиционный подход индустриального инжиниринга, который еще больше лишает работников надежды на какие-либо достижения.

Таковы распространенные формы горизонтальной наполняемости, часто предлагаемые в первую очередь, когда речь заходит об обогащении труда. Принципы вертикальной наполняемости пока не до конца проработаны и остаются достаточно обобщенными, но в этой области я наметил семь перспективных отправных точек для рассмотрения.

Успешное применение на практике

Разницу между горизонтальной и вертикальной наполняемостью работы можно проиллюстрировать на примере из очень успешного эксперимента по обогащению труда. Он проводился в одной крупной корпорации и касался сотрудников, в чьи обязанности входила переписка с акционерами. Очевидно, что перед этими тщательно отобранными и хорошо обученными профессионалами стояла непростая задача. Почти все показатели эффективности и отношения к работе были низкими, и в ходе опроса подтвердилось, что понимание ответственности возложенной задачи существовало преимущественно на словах, а не на деле.

Эксперимент по обогащению труда был запущен в одной группе сотрудников, названной отделом достижений. В нем применялись принципы, описанные в таблице выше. При этом контрольная группа продолжала выполнять свою работу традиционным способом. (Кроме вышеуказанных групп были организованы две «несвязанные» группы для измерения так называемого хоторнского эффекта, то есть чтобы выяснить, как влияет на работу сотрудников внимание руководства, когда они начинают заниматься чем-то новым, отличным от их обычных обязанностей. Результаты для этих групп были в целом такими же, как для контрольной группы, и, чтобы не усложнять повествование, я больше не буду говорить здесь о них.) Ни в одной группе не изменялись гигиенические факторы, за исключением изменений, которые предполагались по умолчанию и не были связаны с экспериментом, например обычного повышения заработной платы.

Изменения в отделе достижений внедрялись в первые два месяца, в среднем по одному из семи мотиваторов, перечисленных в «Принципах вертикальной наполняемости работы», в неделю. В конце шестимесячного срока результативность отдела достижений оказалась выше, чем в контрольной группе, а кроме того, значительно выросла степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Также в экспериментальной группе было зафиксировано меньшее количество прогулов, а впоследствии — больше повышений по службе.