В качестве реакции на это «запускающее» событие начальник уделяет подчиненному больше внимания, дает ему подробные инструкции и чаще спорит с ним по поводу дальнейших действий.
В результате подчиненный начинает подозревать, что шеф недостаточно уверен в нем, и ощущает себя «выпавшим» из круга его интересов. Постепенно он эмоционально отстраняется и от начальника, и от работы. Но подчиненный может также попробовать бороться за то, чтобы изменить мнение руководителя о себе, ставя перед собой недостижимо высокие цели или действуя слишком торопливо для того, чтобы это могло быть по-настоящему эффективным.
Начальник расценивает такое накопление проблем, чрезмерное усердие или осторожность как признак того, что у подчиненного слабые способности и ему недостает самостоятельности или уверенности в себе. Если тому удается хорошо выполнить работу, то руководитель либо не замечает этого, либо рассматривает как везение. Он ограничивает самостоятельность сотрудника, отказывает ему в общении и все чаще начинает выказывать недоверие и демонстрировать свое разочарование в нем.
Подчиненный чувствует себя изолированным и недооцененным. Он все больше отдаляется от начальника и от работы и начинает игнорировать инструкции шефа, открыто спорить с ним, а иногда даже грубить, выражая таким образом свое чувство отверженности. В целом подчиненный механически выполняет работу и тратит много энергии на самозащиту. Кроме того, он либо перекладывает принятие всех ответственных решений на начальника, либо вообще избегает контактов с ним.
Руководитель ощущает все большее разочарование в подчиненном и окончательно убеждается в том, что тот не может работать без строгого контроля. Он демонстрирует это сотруднику своими словами и действиями, что еще больше подрывает уверенность последнего в себе и провоцирует его на бездействие.
Когда синдром установки на неудачу достигает кульминации, начальник либо постоянно контролирует подчиненного и давит на него, либо избегает контактов с ним, позволяя ему выполнять только рутинные задания. Со своей стороны, сотрудник отвечает на это беспокойством, разочарованием, озлоблением или просто уходит с работы.
В «ближнем круге» и вне его
Поведение руководителя по отношению к сотрудникам, которых он воспринимает как «сильных»
Поведение руководителя по отношению к сотрудникам, которых он воспринимает как «слабых»
Обсуждает с ними цели проекта, уделяя ограниченное внимание его реализации. Сотрудник может свободно выбирать собственный подход к решению проблемы или достижению цели