Синдром установки на неудачу вообще оказывает серьезное воздействие на любую команду. Неуверенность менеджеров в тех, кого они считают «слабыми», может заставить работать с перегрузками тех, кого они считают «лучшими» сотрудниками; они хотели бы поручать самые ответственные задания тем, кто выполнит работу уверенно и быстро, и тем, кто побеждает, выходя за рамки своих служебных обязанностей и хорошо чувствуя, что все они «в одной лодке». Как шутливо (но лишь отчасти) сказал один менеджер, «…если вы хотите, чтобы работа была сделана, поручите ее кому-нибудь, кто и так уже занят, поскольку он занят не зря — тому есть веские причины».
Повышенная рабочая нагрузка может помочь тем, кого считают «лучшими» сотрудниками, научиться управлять своим временем, особенно если они начинают более эффективно делегировать подчиненным полномочия. Во многих случаях, однако, эти сотрудники просто берут на себя бо́льшую нагрузку и работают с бо́льшим напряжением; если это продолжается в течение долгого времени, они несут личные потери и поневоле уделяют меньше внимания другим производственным показателям, особенно тем, которые определяют долгосрочные выгоды. В худшем варианте развития событий перегрузка «сильных» сотрудников может привести к истощению их физических и духовных сил.
При нарастающем отчуждении одного или нескольких сотрудников, считающихся «слабыми», может также пострадать атмосфера товарищества. Хорошо подобранные команды объединяет энтузиазм и устремленность к общей цели. И даже если ее члены, попавшие в немилость к начальству, стараются скрывать свои беды, их коллеги все равно ощущают напряжение. Один менеджер вспоминал о том, какой дискомфорт испытывала вся команда, вынужденная наблюдать, как их босс каждую неделю «жучил» одного из сотрудников. По его словам, «команда — это некий единый живой организм, и, если один из ее членов страдает, эту боль чувствуют все».
Кроме того, сотрудники, испытывающие отчуждение, часто не скрывают свои страдания. В коридорах или в столовой во время обеденного перерыва — они везде ищут сочувствующих, чтобы высказать встречные обвинения и жалобы, при этом не только тратя впустую свое рабочее время, но и отвлекая коллег от работы. Вместо того чтобы сосредоточиться на выполнении важных для всей команды задач, они теряют драгоценное время и энергию на обсуждение внутренней политики компании и развития отношений.
Наконец, синдром установки на неудачу сказывается и на подчиненных таких сотрудников, тоже считающихся «слабыми». Представьте себе ребенка в школьном дворе, которого избивает хулиган. Придя домой, этот обиженный ребенок бьет своих младших, более слабых братьев. То же самое происходит с людьми, которые принадлежат к группе «отверженных» в глазах своего начальника. Руководя подчиненными, они часто копируют поведение босса. Они не состоянии признавать хорошие результаты работы своих сотрудников или, что бывает чаще, чрезмерно контролируют их.