Управление персоналом (Harvard Business Review (HBR)) - страница 54


В-пятых, начальник и подчиненный должны договориться о более открытом дальнейшем общении. Например, менеджер может сказать: «Когда вы в следующий раз увидите в моих действиях нечто, говорящее о низком уровне ожиданий в отношении вас, вы можете немедленно сказать мне об этом?» А подчиненный может ответить (или его можно побудить к такому ответу): «Когда я в следующий раз сделаю нечто вызывающее у вас неодобрение или то, что просто покажется непонятным, вы можете тоже сразу сказать мне об этом?» Эти простые вопросы могут почти мгновенно расчистить путь к более честным отношениям.


Легких решений не бывает

Наше исследование предполагает, что подобные разговоры не должны происходить слишком часто. Обсуждение работы подчиненного с глазу на глаз — это одна из тех ситуаций, которых сотрудники стремятся всячески избегать, потому что такие беседы могут вызывать у обеих сторон ощущение угрозы или неловкости. Подчиненные стараются не провоцировать подобные обсуждения, поскольку боятся показаться чересчур ранимыми или пессимистичными. А руководители избегают таких бесед, предвидя возможную реакцию сотрудника. Кроме того, в ходе обсуждения начальник может, вопреки своему желанию, продемонстрировать неуверенность в подчиненном, вынудив того обороняться, и, таким образом, еще более усугубить ситуацию[8].

Поэтому менеджеры, которые наблюдают динамику синдрома установки на неудачу, обычно уходят от открытого обсуждения. Вместо этого они пытаются действовать тихо, стараясь поощрять сотрудников, считающихся «слабыми» исполнителями. Такой подход обеспечивает краткосрочную выгоду, позволяя избежать дискомфорта открытого обсуждения, но он имеет три серьезных минуса.

Во-первых, такой односторонний, хотя и мягкий, подход со стороны начальника с меньшей вероятностью приводит к стабильному улучшению ситуации, потому что при этом корректируется только один аспект проблемы — его собственное поведение, а вопрос о мере ответственности подчиненного за плохую работу вообще не ставится.

Во-вторых, даже если бы поддержка руководителя способствовала улучшению работы сотрудника, то при таком одностороннем подходе полезный эффект, которого и начальник, и его подчиненный могли бы достичь в ином случае, при более откровенном обсуждении проблемы, оказывается весьма ограниченным. В частности, сотрудник не имеет возможности наблюдать, как его руководитель устраняет возникшие между ними трудности в отношениях, то есть решает проблемы, с которыми подчиненный может столкнуться в будущем, если когда-нибудь сам будет руководить людьми.