И, в-третьих, начальники, пробующие изменить свое поведение в одностороннем порядке, в итоге часто терпят неудачу, поскольку внезапно наделяют подчиненного такой самостоятельностью и ответственностью, что он не может распорядиться ими продуктивно. В такой ситуации сотрудник, скорее всего, не сумеет обеспечить удовлетворительные для руководителя показатели, и тот будет еще сильнее расстроен и укрепится во мнении, что этот подчиненный не может работать без тщательного контроля.
Однако мы не утверждаем, что вмешательство всегда обеспечивает наилучшие результаты. Иногда оно невозможно или нежелательно. Бывает, например, так, что налицо неопровержимые доказательства неспособности подчиненного нормально выполнять свою работу. Он был нанят или выдвинут по ошибке, которую лучше всего исправить, уволив его с занимаемой должности. Возможны ситуации, когда дело зашло слишком далеко: отношения между начальником и сотрудником уже настолько испорчены, что наладить их невозможно. И наконец, иногда руководители бывают чересчур заняты или испытывают слишком большое давление, чтобы найти возможность для такого вмешательства.
Но часто самое большое препятствие для эффективного вмешательства — это мышление начальника. Если тот полагает, что подчиненный — не только «слабый» работник, но к тому же еще и неприятный, вызывающий раздражение человек, он может оказаться не в состоянии скрыть свои ощущения за словами, и в ходе беседы его внутреннее отношение все равно проявится. Именно поэтому подготовка к разговору чрезвычайно важна. Перед тем как принять решение о встрече с подчиненным, начальник должен отделить эмоции от дела. Всегда ли ситуация была столь же плачевна, как теперь? Действительно ли подчиненный настолько плох, как я о нем думаю? Какими вескими доказательствами этого я располагаю? Существуют ли другие факторы, кроме работы, под влиянием которых я стал считать этого подчиненного «слабым» сотрудником? Есть ли такие направления, в которых он преуспевает? В свое время мы решили принять его на работу, потому что он продемонстрировал очень высокую квалификацию — куда же она так внезапно исчезла?
Начальник может даже заранее мысленно провести беседу с подчиненным. Если я говорю ему то-то и то-то, что он мог бы на это ответить? Да, конечно, он может сказать, что это не его вина и что это клиент повел себя неразумно. Действительно ли эти оправдания не заслуживают внимания? Может быть, он прав? А при иных обстоятельствах я отнесся бы к этим оправданиям с бо́льшим доверием? Если я все-таки считаю, что прав, как я могу помочь ему увидеть ситуацию в нужном свете?