Идея на практике
Честный процесс — это не решение на основе консенсуса и не демократия на рабочем месте. Его цель — воплощение лучших идей, а не создание гармонии. Честный процесс базируется на трех принципах.
Вовлеченность — подключение сотрудников к принятию решений, одобрение их вклада и поощрение критического рассмотрения идей друг друга. Благодаря вовлеченности работники чувствуют уважение к себе и своим идеям со стороны руководства и формируют «коллективную мудрость». Это ведет к принятию лучших решений и к большей преданности общему делу со стороны всех, кому предстоит исполнять их.
Объяснение — работники должны понимать, какие мотивы стоят за окончательным решением. Объяснения убеждают людей в том, что менеджеры учли их мнение при принятии решения, руководствуясь общими интересами компании. Работники доверяют намерениям менеджеров — даже если их собственные предложения при этом были отвергнуты.
Ясность требований — утверждение новых правил игры, в том числе ожидаемых результатов, санкций за неудачи и новых обязанностей. Сводя к минимуму политическое лавирование и фаворитизм, ясность требований позволяет работникам сосредоточиться на деле.
Пример: Столкнувшись с падением спроса, Elco решила разработать более эффективную систему производства. Для начала систему предполагалось опробовать на заводе в Честере. У тамошнего руководства сложились настолько хорошие отношения с рабочими, что те сами распустили профсоюз. Затем новую систему планировалось внедрить на заводе в Хай-Парке, где профсоюз был традиционно силен и настороженно относился к любым преобразованиям.
Стремясь как можно меньше беспокоить рабочих, менеджеры на честерском заводе не стали привлекать их к процессу разработки новой системы, объяснять, почему перемены необходимы и каковы будут новые требования. Вскоре по заводу поползли слухи о грядущих увольнениях. Доверие к руководству и интерес к работе снизились, и в цехах разгорелись споры. Производительность труда резко упала.
Руководство Elco, хотя и с опозданием, извлекло из произошедшего правильный урок. На заводе в Хай-Парке был применен иной подход. Менеджеры постоянно проводили общие собрания с рабочими, разъясняя необходимость внедрения новой системы, вовлекая сотрудников в разработку нового производственного процесса и четко определяя новые требования. Ожидаемое сопротивление так и не возникло — и поверившие руководству рабочие с готовностью приняли новую систему.
И вот в январе 1991 года честерские рабочие, придя утром на завод, обнаружили там незнакомцев. Что это за люди в темных костюмах, белых рубашках и галстуках? Явно не клиенты. Они появлялись каждый день, о чем-то тихо переговаривались друг с другом в сторонке, делали пометки в блокнотах и рисовали странные диаграммы. Пошли слухи, что после того, как рабочие расходятся по домам, эти люди ползают по полу в цехах, обшаривают рабочие места и ведут оживленные споры.