Лидер должен внимательно прислушиваться к соображениям всех сотрудников организации, поскольку они могут сигнализировать о надвигающихся трудностях адаптивного характера. Лидер должен обеспечить защиту тем, кто не боится указывать на внутренние противоречия развития компании. Эти проницательные люди часто видят ситуацию гораздо лучше, чем должностные лица фирмы, и именно они способны подтолкнуть организацию к пересмотру своей текущей политики. Поэтому основное правило таково: когда облеченный властью сотрудник чувствует внутренний порыв заставить подчиненного замолчать (уничтожающим взглядом или иным способом), он должен подавить в себе это желание. Тяга к восстановлению равновесия весьма сильна, и она очень быстро овладевает человеком. Нужно ей противостоять: привыкнуть «подниматься на балкон», сдерживать в себе импульсивные устремления и задумываться, например, над такими вопросами: о чем в действительности говорит этот парень? Может, мы и вправду что-то упустили из виду?
Адаптивная работа в компании KPMG Netherlands
Реформы в чрезвычайно успешной компании KPMG Netherlands служат прекрасным примером грамотной, систематичной адаптивной работы. В 1994 году председатель совета директоров компании, Рууд Кудэйк, пришел к выводу, что организация столкнулась с серьезными трудностями стратегического характера. Хотя фирма KPMG Netherlands, оказывавшая профессиональные услуги в области аудита, консалтинга и налогообложения, считалась в Голландии лидером отрасли и получала большие прибыли, перспективы дальнейшего роста в уже освоенных сегментах были весьма ограничены. Рентабельность аудиторской деятельности постепенно падала по мере насыщения этого рынка, а конкуренция в сфере консалтинговых услуг становилась все более жесткой. По мнению Кудэйка, фирме было необходимо закрепиться в новых, более прибыльных и растущих секторах, но он не знал, что они собой представляют и как их определить.
Кудэйк и остальные члены совета директоров не сомневались, что необходимые аналитические инструменты для стратегической работы (анализа тенденций и отклонений, определения требуемых знаний, оценки конкурентной позиции и систематизации потенциальных возможностей) у них имеются. Куда меньше они были уверены в том, что смогут последовательно реализовывать стратегию, которая у них появится в результате этой подготовительной работы. Дело в том, что (так сложилось исторически) по форме организации фирма представляла собой товарищество и партнеры традиционно сопротивлялись нововведениям, поскольку их и без того вполне устраивал существующий порядок вещей. Долгие годы компания работала исключительно успешно, поэтому партнеры не видели причин осваивать новые методы ведения бизнеса (не важно, нужно ли было для этого принимать предложения своих же коллег-партнеров или нижестоящих сотрудников). Необходимость изменить установки партнеров и ослабить их глубокое влияние на организационную культуру стала для KPMG труднейшей адаптационной задачей.