Многие старшие партнеры, прежде считавшие, что в фирме, основной формой деятельности которой до сего времени был аудит, не могут работать творческие люди, очень удивились, когда увидели, какое развитие получили такие качества сотрудников, как креативность, увлеченность, изобретательность и готовность идти на риск. Ниже описываются два случая, на примере которых хорошо видно, насколько кардинально изменился менталитет сотрудников.
Один менеджер среднего звена поверил в свои силы и предложил компании KPMG освоить новый сектор рынка. Он обнаружил, что перспективным направлением могло бы стать оказание услуг виртуальным организациям и стратегическим альянсам. Менеджер, разъезжая по всему миру, встретился с руководителями 65 виртуальных организаций. Его новаторские исследования стали основой для выхода KPMG на этот развивающийся рынок. Кроме того, он выступил на всемирной конференции с заглавным докладом, посвященным результатам своей работы. Мы также наблюдали, как 28-летняя женщина-аудитор искусно управляла группой старших партнеров — мужчин, которые к тому же были старше ее по возрасту. Целый день она руководила напряженным коллективным обсуждением благоприятных возможностей, связанных с реализацией новых стратегий фирмы. Еще год назад такое было невозможно даже представить. Старшие партнеры ни за что не стали бы прислушиваться к мнению нижестоящего сотрудника.
Лидерство как привычка учиться
Попытки осуществить организационные преобразования (посредством слияний и поглощений, реструктуризации, реинжиниринга или реализации стратегических инициатив) часто не удаются из-за того, что менеджеры не способны справиться с трудностями адаптации. Они совершают типичную ошибку: воспринимают сложности приспособления к новым условиям как проблему чисто технического характера, которую в состоянии решить активно мыслящие топ-менеджеры компаний. В результате искажается сама суть работы руководителя современной организации. Лидеры, занимающиеся разработкой стратегии, сегодня имеют доступ к экспертным знаниям и техническим возможностям, которые позволяют рассчитать выгоды предстоящего слияния или реорганизации, оценить будущие тенденции и отклонения от них, выявить привлекательные возможности, проанализировать кадровый потенциал компании и механизмы, способствующие реализации стратегии. Часть этих инструментов и методов имеется в наличии; другие предлагаются целым рядом консалтинговых фирм. Это очень полезные технологии, однако во многих случаях компаниям не удается реализовать на первый взгляд качественные стратегии. Причину этой неудачи зачастую определяют неверно: «Стратегия-то у нас была хорошая, просто мы не сумели успешно воплотить ее в жизнь».