В качестве примера рассмотрим поведение руководителя, с которым нам однажды довелось работать, — директора по управлению персоналом одной транснациональной компании, обслуживающей зрелищные мероприятия и прочие развлечения. Как-то раз он получил известие о трудностях, связанных с распространением продукции фирмы на итальянском рынке. Эти сбои могли пагубно отразиться на деятельности компании во всем мире. Пока он думал, как бы на время скрыть эту информацию от находившегося в Париже генерального директора, чтобы успеть, не торопясь, определиться с решением, — зазвонил телефон. На проводе был генеральный директор, обрушившийся на нашего менеджера с вопросом: «Объясни мне на милость, Роберто, что за чертовщина творится в Милане?» Босс был уже в курсе, что что-то не в порядке. Откуда он узнал? У него, конечно, были связи. Но главное — у него был дар предвидения, и он смог уловить информацию, которая непосредственно ему не предназначалась. Молчание для него часто становилось красноречивее слов; он распознавал невербальные подсказки, которые витали в воздухе.
Не удивительно, что все выдающиеся руководители, с которыми нам пришлось работать, — это люди с обостренной интуицией. Весьма показателен в этом смысле пример Рея ван Шайка, который в начале 1990-х годов был главой компании Heineken. Гениальность ван Шайка, человека с консервативными взглядами и изысканными манерами, заключалась в способности угадывать настроения не только своих коллег, но и представителя третьего поколения семейства Хайнекенов — Фредди, который «всегда незримо присутствовал в конторе». «Читать мысли» главного акционера представляло для многих топ-менеджеров немалую трудность, и они тратили на эти домыслы не один час, тогда как ван Шайку неизменно удавалось заранее понять, чего хочет Хайнекен. Эта редкая способность появилась у него благодаря многолетней совместной работе с Хайнекеном в совете директоров компании. Однако это еще не все — ван Шайку помогало незаурядное чутье, благодаря которому он понимал Хайнекена даже несмотря на то, что у них были совершенно непохожие характеры и к тому же они не работали вместе непосредственно.
Истории успеха, подобные этой, следует воспринимать с известной долей настороженности. Дело в том, что хотя интуиция — незаменимое лидерское качество, порою она чревата осложнениями. А все потому, что, пытаясь понять, насколько далеко они могут зайти, лидеры рискуют потерять сторонников. Эту особенность убедительно иллюстрирует политическая ситуация в Северной Ирландии. За последние два года ряд лидеров — Дэвид Тримбл, Джерри Адамс, а также Тони Блэр совместно с Джорджем Митчеллом — предприняли беспрецедентные усилия на пути к мирному урегулированию. На каждом этапе процесса им приходилось постоянно «нащупывать почву», чтобы определить, не поплатятся ли они за свои дальнейшие действия потерей электората. Хороший пример из области бизнеса — слияния и поглощения компаний. Если руководителям организации и посредникам в переговорах не удастся своевременно убедить своих сторонников, что это мероприятие будет иметь для всех только благоприятные последствия, то система ценностей и репутация фирмы незамедлительно подвергнутся негативному влиянию. Именно с такой ситуацией недавно столкнулись Vodafone и France Telecom в процессе продажи и, соответственно, покупки компании Orange.