История Хармана уникальна по своим подробностям, но не по значимости. Опросив за последние три года более 40 ведущих лидеров бизнеса и общественного сектора, мы с удивлением обнаружили, что все они — как молодые, так и пожилые — говорят об определенных драматических, часто травматических и всегда внезапных событиях, которые преобразили их и стали источником их исключительных лидерских способностей.
Мы назвали подобные ситуации «горнилом лидерства» — по аналогии с приспособлением, которое использовали средневековые алхимики, пытавшиеся превращать неблагородные металлы в золото. Для лидеров, с которыми мы беседовали, эти суровые испытания послужили проверкой их способностей, стали моментом глубокого самопознания и заставили задуматься о том, кто они и что для них действительно значимо. Благодаря таким ситуациям им пришлось более пристально рассмотреть собственные ценности, поставить под сомнение свои представления и отточить суждения. И все они выходили из этих испытаний более сильными и уверенными в себе и в своих целях — и принципиально изменившимися.
Горнило лидерства может принимать разные формы. Иногда это жестокие и даже несущие угрозу для жизни события, а иногда — более прозаические эпизоды неуверенности в собственных силах. Но, какой бы ни была природа этих испытаний, люди, с которыми мы беседовали, всегда могли, как и Харман, построить вокруг них рассказ о том, как им был брошен вызов, как они приняли его и в результате стали более эффективными лидерами. Изучая эти истории, мы обнаружили, что они раскрывают не только то, как конкретный человек сформировался как лидер, но и некие общие для всех характеристики, которые возникают или по меньшей мере проявляются в ситуации горнила.
Опыт непохожести
Горнило, по определению, — это трансформирующий опыт, через который человек начинает по-новому ощущать себя. Поэтому, вероятно, неудивительно, что очень часто такой опыт оказывается связан с предубеждениями. Быть жертвой предубеждений особенно тяжело, потому что такие ситуации заставляют человека сталкиваться с искаженным восприятием себя, что часто порождает сильные чувства гнева, замешательства и замыкания в себе. Однако при всей его травматичности некоторым людям столкновение с предубеждениями открывает глаза. Они приобретают более четкое понимание того, кто они есть, своей роли и места в мире.
Вот, к примеру, Лиз Альтман, вице-президент компании Motorola, на которую наибольшее влияние в жизни оказал год, проведенный на фабрике видеокамер Sony в сельском районе Японии, где она столкнулась с отчужденностью и сексизмом. По словам самой Альтман, это было «самое трудное из того, что я делала в жизни». Чужая культура — а в особенности характерное для нее подавление личности группой — оказалась для молодой американки одновременно шоком и вызовом. Она не просто чувствовала себя одинокой в незнакомом для нее мире. Она должна была с боем защищать свои позиции как единственная женщина-инженер на предприятии, где представительницы ее пола традиционно выполняли обязанности младших ассистенток и конторских служащих, которых называли «офисными дамочками».