Начать с того, что политика прозрачности порождает слишком много информации. Ведь нужно отслеживать поведение всех и каждого, да еще и требовать от аудитории определить, что считать приемлемым. Непростая задача. Нужно ли нам знать, сколько выбросов в атмосферу приходится на долю абсолютно каждой компании? Или достаточно списка 100 самых злостных разрушителей экологии? Хотим ли мы знать всех без исключения уклоняющихся от уплаты налогов? И не ранит ли это тех, кто не заплатил только потому, что выдался исключительно неудачный год? В список неплательщиков Калифорнии попадают лишь те, кто задолжал не менее $250 000. Это защищает от моральных страданий людей, причинивших штату незначительный ущерб, а также бедняков.
При воздействии стыдом вполне возможно лишь пригрозить оглаской и позволить тем, кто изменил поведение, избежать позора. У прозрачности такой возможности нет. У радиоприемника есть как кнопка «поиск», обеспечивающая доступ ко всем частотам вещания, так и кнопка «сканирование», выделяющая самые мощные сигналы. Нам нужны обе эти возможности. Прозрачность часто бывает полезна, но это не всегда оптимальный выбор.
В определенных случаях прозрачность работает почти так же, как и стыд, поскольку люди сильнее всего интересуются негативной информацией. «Стыд – это не выход» называлась статья Билла Гейтса, вышедшая в New York Times в 2012 году. Так он отреагировал на решение штата Нью-Йорк разрешить публичный доступ к результатам аттестации преподавателей. В действительности это мера политики прозрачности, и стыд здесь совершенно ни при чем. Гейтс назвал решение суда штата «огромной ошибкой» и заметил: «В Microsoft создана очень строгая система оценки персонала, но нам бы и в голову не пришло использовать ее результаты, чтобы позорить людей».
Действительно, в Microsoft действует система профессиональной аттестации – вариант той самой политики прозрачности, из-за которой разгорелся весь сыр-бор. Во многом именно из-за нее компании последние 10 лет не давались инновации. В Microsoft применялось групповое ранжирование – каждые несколько месяцев некоторые сотрудники объявлялись худшими работниками, и каждый жил в страхе оказаться слабейшим в группе. Если отстающие не улучшали результаты, им указывали на дверь. В том же 2012 году, работая над статьей «Потерянное десятилетие Microsoft» для Vanity Fair, Курт Айхенвальд опросил бывших сотрудников корпорации. И написал, что все они без исключения «назвали групповое ранжирование самым деструктивным процессом в Microsoft, из-за которого на улице оказалось великое множество людей».