Но в 1990-е годы гуру менеджмента Гэри Хэмел и К.К. Прахалад запустили в своей статье в Harvard Business Review другую идею. Бизнес может какое-то время идти хорошо и при наличии прибыльных, но не связанных между собой подразделений, отметили они, но мир переходит в гораздо более конкурентную глобальную эру. По мере того как рынки становятся более производительными, а трудовой рынок — более гибким, лучшие кадры оказываются менее доступным ресурсом, чем сырье или капитал, на которые делали акцент в прошлом. И если вы направляете этот скудный ресурс на вещи, удающиеся вам хорошо, но не лучше, чем другим, «ясность стратегического намерения» оборачивается упущенными возможностями. И это отнимает энергию и мешает сосредоточиться на том, что компания делает лучше всего. По мнению Хэмела и Прахалада, в эру глобализации компании лучше всего сосредоточиться на так называемых «ключевых компетенциях».
Они определяют ключевые компетенции тремя способами. «Во-первых, ключевая компетенция дает потенциальный доступ к самым разным рынкам. Например, если компетенция компании — дисплеи, то она может участвовать в производстве калькуляторов, миниатюрных телевизоров, мониторов для портативных компьютеров и приборных панелей для автомобилей». Во-вторых, «ключевая компетенция должна вносить существенный вклад в ожидаемые преимущества конечного продукта для потребителей». Наконец, «конкурентам должно быть трудно их имитировать». И так оно и будет, если она представляет собой гармоничное сочетание индивидуальных технологий и производственных навыков». По утверждению Хэмела и Прахалада, мало какие компании могли бы стать мировыми лидерами более чем в пяти-шести компетенциях.
С годами идею усовершенствовали. Как правило, фраза «ключевые компетенции» обозначает вещи, которая компания делает лучше других, причем остальные не могут даже приблизиться к этому уровню. На нашем высокопроизводительном глобальном рынке компании добиваются успеха, сосредоточившись на ключевых компетенциях и сведя до минимума, делегируя или игнорируя все остальное.
И вот, за последние двадцать лет мир бизнеса стал одержим этим усовершенствованием. Говоря словами Томаса Фридмана, мы живем в плоском мире. Скрупулезные счетоводы нашли способы передать внешним исполнителям практически любые задачи, от изготовления чертежей до лечения зубов. U.S. Steel, этот конгломерат из конгломератов, в 2002 году отделилась от Marathon Oil. А GE сосредоточилась на ключевых компетенциях еще при прежнем генеральном директоре Джеке Уэлче, уйдя из всех направлений бизнеса, где не могла занять первое или второе место. В наши дни корпорация обдумывает возможность выделить в дочерние компании все — от финансового подразделения до производства бытовых приборов.